Призывы к максимальному повышению полезности пожилых работников — благодаря опыту, предоставлению возможностей для обучения и гибким возможностям работы и выхода на пенсию — начали звучать по меньшей мере десять лет назад. Авторы HBR предложили нам «выйти на пенсию» и «адаптироваться к стареющей рабочей силе».

Но предложение реформы — это одно. Учреждение это другое. Компании прошли через? Наш анализ показывает, что некоторые начинают.Мы нашли четыре лучших метода размещения пожилых работников, которые должны служить образцом для других организаций:

1. Гибкая, полуотставка. Хотя пенсионная реформа остается на прежнем уровне на политическом уровне, компании более активно изменяют схемы увольнения сотрудников. Например, Scripps Healthcare разработала программу поэтапного выхода на пенсию: пенсионеры работают неполный рабочий день, получая часть своих пенсионных средств, поэтому они по-прежнему эффективно получают полную зарплату и пособия.Между тем компания избегает необходимости нанимать дорогих временных работников и удерживает талантливых сотрудников в областях, где навыков недостаточно. WellStar Health System предлагает аналогичный вариант для сотрудников, проработавших в компании не менее десяти лет.
2. Приоритетные навыки старшего работника при найме на работу и продвижении по службе. Такие компании, как Vodafone, уделяют больше внимания лояльности, репутации, компетентности и здравому смыслу сотрудников, которые обычно встречаются у пожилых работников. Вита Нидл делает то же самое, отмечая, что лояльные старшие сотрудники не только укрепляют репутацию компании, но и обеспечивают более качественную работу и внимание к деталям.B & Q (лауреат премии «Позитивный возраст года» в 2006 году) говорит, что она нанимает на такие умения , , как добросовестность, энтузиазм и взаимопонимание с клиентами, которые старшие работники также демонстрируют в изобилии, в то время как Home Depot Известно, что старшие продавцы магазина ищут ноу-хау, основанное на опыте, которого требуют покупатели. И это не просто восприятие: отчет Слоан-центра по проблемам старения и труда в Бостонском колледже показал, что по сравнению с более молодыми работниками пожилые работники имеют более высокий уровень уважения, зрелости и сетевых способностей.
3. Создание новых позиций или адаптация старых. Migros Geneva переобучает сотрудников для работы, которая лучше соответствует их стареющим навыкам — например, обучение 58-летнего бывшего кассира в качестве представителя по обслуживанию клиентов — как описано в этой статье. Программа гибких опций Marriott для работников, работающих по часам, предлагает аналогичную услугу, помогая 325 000 пожилых «коллег» по всему миру перейти от физических обязанностей, обучая их новым навыкам на работе, в то время как United Technologies ежегодно инвестирует 60 миллионов долларов в свою программу стипендий для сотрудников.И Мишлен нанимает пенсионеров, чтобы помочь контролировать проекты, развивать отношения с общинами и содействовать наставничеству между поколениями. Эта стратегия работает и на исполнительном уровне. HPEV, компания по интеллектуальной собственности и разработке продуктов, недавно сформировала Консультативный совет по стратегическим вопросам, возглавляемый недавно вышедшим на пенсию Диком Шулом, признавая ценность его 43-летнего опыта работы в отрасли. Другие компании, такие как ExecBrainTrust, специализируются на подборе недавно вышедших на пенсию руководителей с временными консультационными ролями.
4. Изменение эргономики рабочего места. Хотя не все пожилые работники слабые, компании могут и должны адаптироваться к тем, кто нуждается в дополнительной поддержке. BMW сделала недорогие изменения в эргономике рабочего места для пожилых сотрудников (например, деревянные сборочные полы, нестандартная обувь и удобные для чтения компьютерные экраны), как описано в этом посте. Еще один пример — Xerox, недавно представившая учебную программу для обучения лучшим эргономическим стратегиям здоровья и повышения осведомленности о нормальном процессе старения.Unilever UK также учредила оздоровительную программу, предназначенную для продления трудовой жизни своих пожилых сотрудников.

Компании, которые вносят эти изменения, увидели ощутимые улучшения в области удержания и производительности, организационной культуры и итоговых показателей. С тех пор, как B & Q начала активно привлекать пожилых работников, текучесть кадров сократилась в шесть раз, а кратковременное отсутствие на работе сократилось на 39%. Лидеры говорят, что его растущие ряды старых сотрудников были неотъемлемой частью создания более дружественной и более добросовестной рабочей среды.И прибыль выросла на 18%. После изменений в эргономике производительность BMW выросла на 7%, а уровень дефектности на конвейере упал до нуля. United Technologies увеличила коэффициент удержания работников старшего возраста на 20%, и, по оценкам Unilever UK, она получает шесть евро производительности на каждый евро, потраченный на оздоровление. Компании с высоким уровнем занятости более 50 человек — как на уровне персонала, так и на уровне руководства — также оказываются лидерами в своих отраслях. Michelin и WellStar Health System являются двумя примерами.

Учитывая демографические тенденции в развивающемся мире, корпоративная рабочая сила значительно устареет в ближайшие несколько десятилетий. Готова ли ваша организация к адаптации?

Адаптивность: новое конкурентное преимущество

Идея вкратце

Традиционные подходы к стратегии предполагают относительно стабильный мир. Они стремятся создать устойчивое конкурентное преимущество путем достижения доминирующего масштаба, занимая привлекательную нишу или используя определенные возможности и ресурсы.

Но глобализация, новые технологии и большая прозрачность объединились, чтобы разрушить бизнес-среду. Устойчивое конкурентное преимущество больше не возникает из-за позиционирования или ресурсов.Вместо этого он вытекает из четырех организационных возможностей, способствующих быстрой адаптации:

• Умение читать и действовать по сигналам изменения

• Возможность быстро и часто экспериментировать — не только с продуктами и услугами, но и с бизнес-моделями, процессами и стратегиями

• Возможность управлять сложными и взаимосвязанными системами нескольких заинтересованных сторон

• Способность мотивировать сотрудников и партнеров

Мы живем в эпоху риска и нестабильности.Глобализация, новые технологии и большая прозрачность объединились, чтобы разрушить бизнес-среду и дать многим руководителям чувство глубокого беспокойства. Просто посмотрите на цифры. С 1980 года волатильность операционной прибыли, в основном статическая с 1950-х годов, увеличилась более чем вдвое, равно как и размер разрыва между победителями (компаниями с высокой операционной маржой) и проигравшими (компаниями с низкими).

Лидерство на рынке еще более ненадежно. Процент компаний, попавших в тройку лидеров в своей отрасли, вырос с 2% в 1960 году до 14% в 2008 году.Более того, лидерство на рынке становится все более сомнительным призом: некогда сильная корреляция между прибыльностью и долей отрасли в настоящее время почти отсутствует в некоторых секторах. Согласно нашим расчетам, вероятность того, что лидером доли рынка является также лидером по прибыльности, снизилась с 34% в 1950 году до всего 7% в 2007 году. И для некоторых руководителей практически невозможно даже четко определить, в какой отрасли и с какими компаниями они соревнуются.

Вся эта неопределенность создает огромную проблему для разработки стратегии.Это потому, что традиционные подходы к стратегии — хотя часто и рассматриваются как ответ на изменения и неопределенность — на самом деле предполагают относительно стабильный и предсказуемый мир.

Подумай об этом. Цель большинства стратегий состоит в том, чтобы создать устойчивое (и неявно статичное) конкурентное преимущество путем создания разумного позиционирования на рынке (доминирующий масштаб или привлекательная ниша) или объединения правильных возможностей и компетенций для создания или доставки предложения (делая то, что делает компания хорошо). ).Компании проводят периодические обзоры стратегии и устанавливают руководство и организационную структуру на основе анализа своей отрасли и некоторого прогноза того, как она будет развиваться.

Но, учитывая новый уровень неопределенности, многие компании начинают спрашивать:

• Как мы можем применять фреймворки, основанные на масштабе или положении, когда мы можем перейти от лидера рынка один год к следующему?

• Когда неясно, где заканчивается одна отрасль, а начинается другая, как мы можем измерить положение?

• Когда обстановка настолько непредсказуема, как мы можем применять традиционные прогнозы и анализ, лежащие в основе стратегического планирования?

• Когда мы перегружены изменяющейся информацией, как наши менеджеры могут подобрать правильные сигналы, чтобы понять и использовать изменения?

• Когда изменения происходят так быстро, как может оставаться актуальным одногодичный или, что еще хуже, пятилетний цикл планирования?

Ответы, которые эти компании предлагают, указывают в последовательном направлении.Устойчивое конкурентное преимущество больше не возникает исключительно из положения, масштаба и возможностей первого порядка при создании или доставке предложения. Все это по сути статично. Так откуда это? Менеджеры все чаще обнаруживают, что это связано с организационными возможностями «второго порядка», которые способствуют быстрой адаптации. Вместо того, чтобы действительно хорошо делать что-то конкретное, компании должны действительно хорошо учиться делать что-то новое.

Те, кто процветают, быстро читают и реагируют на сигналы изменений.Они научились быстро, часто и экономично экспериментировать — не только с продуктами и услугами, но и с бизнес-моделями, процессами и стратегиями. Они приобрели навыки управления сложными системами с участием многих заинтересованных сторон во все более взаимосвязанном мире. Возможно, самое важное, они научились раскрывать свои самые большие ресурсы — людей, которые на них работают. На следующих страницах мы рассмотрим, как компании-лидеры используют эти четыре организационные возможности для достижения адаптивного преимущества.Мы также обсудим последствия этого фундаментального стратегического сдвига для крупных, устоявшихся корпораций, многие из которых построили свою деятельность вокруг масштаба и эффективности — источников преимуществ, которые основаны на по существу стабильной среде.

Умение читать и действовать по сигналам

Для того, чтобы адаптироваться, компания должна настроить свои антенны на сигналы изменений из внешней среды, декодировать их и быстро принять меры для улучшения или переосмысления своей бизнес-модели и даже изменения информационного ландшафта в своей отрасли.

Вспомните, когда Стирлинг Мосс выигрывал гонки Формулы-1: машина и гонщик определили, кто победил. Но сегодня спорт касается как обработки сложных сигналов и принятия адаптивных решений, так и механики и мастерства вождения. Сотни датчиков встроены в автомобили; Гоночные команды постоянно собирают и обрабатывают данные по нескольким тысячам переменных — от погоды и дорожных условий до оборотов двигателя и углов поворотов — и вводят их в динамические имитационные модели, которые определяют решения водителей за доли секунды.Телеметрические инновации одной команды могут мгновенно поднять планку для всех.

В этот насыщенный информацией период, когда сложные, меняющиеся сигналы могут быть доступны одновременно всем игрокам, адаптивные компании должны аналогичным образом полагаться на сложные системы торговых точек, чтобы гарантировать, что они получают правильную информацию. И они должны применять передовые технологии интеллектуального анализа данных, чтобы распознавать соответствующие шаблоны в нем.

Например, ведущая медиа-компания, которая страдала от высокого уровня оттока клиентов, обновила свой аналитический подход к данным о клиентах, применив технологии «нейронной сети», чтобы понять закономерности потери клиентов.Компания обнаружила скрытые связи между переменными, которые определяли отток клиентов, и запустила кампании по удержанию клиентов, которым грозит риск. Точность в прогнозировании оттока составила впечатляющие 75-90%, что является огромным преимуществом, учитывая, что каждый процентный пункт снижения оттока приносил миллионы долларов прибыли.

Компании также используют свои возможности чтения сигналов для оперативного вмешательства в режиме реального времени, минуя медленно меняющиеся иерархии решений.Британская розничная компания Tesco постоянно проводит детальный анализ моделей покупок более чем 13 миллионов участников своей программы карт лояльности. Его выводы позволяют Tesco настраивать предложения для каждого магазина и каждого сегмента покупателей и обеспечивают раннее предупреждение об изменениях в поведении покупателей. Они также поддержали разработку чрезвычайно успешной онлайн-платформы Tesco, которая расширила бизнес-модель компании, позволив Tesco стать магазином без стен и предлагать более широкий ассортимент продуктов и услуг, включая медиа и финансовые услуги.Для того, чтобы положить глазурь на себя, вместо того, чтобы быть просто центром затрат, богатые базы данных и аналитические возможности производят поток прямых доходов: за определенную плату Tesco позволяет другим предприятиям получать доступ к своим технологиям и идеям.

Google является еще одним примером. Он использует алгоритмы для обновления позиции объявления на основе релевантности объявления для отдельного поиска или веб-сайта, а также ставок рекламодателя по ключевым словам. Чем более релевантным является объявление, тем выше рейтинг кликов — и поскольку рекламодатели платят за клик, это означает больший доход для Google.Связывая свои рекламные данные напрямую со своими операциями, Google может реагировать на изменение условий рекламы за доли секунды, без вмешательства людей, принимающих решения.

Способность к эксперименту

То, что не может быть выведено или предсказано, часто может быть обнаружено с помощью экспериментов. Конечно, все компании используют те или иные формы экспериментов для разработки и тестирования новых продуктов и услуг. Все же традиционные подходы могут быть дорогостоящими и трудоемкими, и могут обременять организацию непомерным бременем сложности.Кроме того, исследования, основанные на восприятии потребителей, часто являются удивительно плохим предиктором успеха. Реальный мир — это дорогостоящая среда для экспериментов, и неудачные тесты на рынке и экспериментальные проекты могут поставить под угрозу бренд и репутацию компании.

Чтобы преодолеть эти барьеры, все большее число адаптивных конкурентов используют множество новых подходов и технологий, особенно в виртуальных средах, для создания, тестирования и тиражирования большего числа инновационных идей быстрее, с меньшими затратами и с меньшим риском. чем могут их соперники.Procter & Gamble является тому примером. Благодаря своей модели Connect + Develop, она использует InnoCentive и другие сети открытых инноваций для решения задач технического проектирования. Он использует встроенный трехмерный виртуальный магазин для проведения экспериментов, которые быстрее и дешевле, чем традиционные рыночные тесты. А используя Vocalpoint и другие онлайн-сообщества пользователей, он может представить и протестировать продукты с дружественной аудиторией перед полным запуском. Только в 2008 году 10 высококвалифицированных сотрудников смогли сгенерировать около 10 000 имитаций проектирования, что позволило выполнить макеты за несколько часов, которые могли бы занять недели.Более 80% новых бизнес-инициатив P & G теперь используют растущий виртуальный инструментарий.

За один год 10 высококвалифицированных сотрудников P & G сгенерировали около 10 000 имитаций проектирования, что позволило выполнить макеты за несколько часов, которые могли бы занять недели.

В дополнение к изменению способа проведения экспериментов компаниям необходимо расширить сферу своих экспериментов. Традиционно основное внимание уделялось предложениям компании — принципиально новым продуктам и услугам.Но в условиях растущей турбулентности бизнес-модели, стратегии и процедуры также могут быстро и непредсказуемо устареть. Поэтому адаптивные компании используют эксперименты гораздо шире, чем их конкуренты. Мы видели, что Tesco демонстрирует силу экспериментов с бизнес-моделями, а также с ассортиментом продукции.

Ikea, как и Tesco, использует существующие активы и возможности для экспериментов с бизнес-моделями. После того, как компания вошла в Россию, менеджеры заметили, что всякий раз, когда она открывает магазин, стоимость близлежащей недвижимости резко возрастает.Поэтому Ikea решила изучить две бизнес-модели одновременно: розничную торговлю через свои магазины и оценку стоимости недвижимости за счет развития торговых центров. Сейчас в России она получает больше прибыли от развивающихся и действующих торговых центров, чем от своего традиционного розничного бизнеса.

Наконец, экспериментирование обязательно приводит к провалу. Адаптивные компании очень терпимы к неудачам, вплоть до празднования. Например, компания-разработчик программного обеспечения Intuit, которая чрезвычайно преуспела в использовании адаптивных подходов для развития новых предприятий, в 2005 году запустила маркетинговую кампанию, чтобы привлечь молодых налоговиков через веб-сайт rockyourrefund.ком. На сайте предлагаются скидки в Expedia и Best Buy и возможность получить возврат налога в виде предоплаченных подарочных карт. Кампания провалилась, и практически никто не использовал сайт. Риск Дженсен, вице-президент по управлению продуктами в подразделении потребительских налогов Intuit, говорит, что количество денег было незначительным — «почти округлая ошибка». Но маркетинговая команда документировала то, что узнала из неудачи, и получила награду от председателя компании Скотта Кука, который сказал: «Это только неудача, если мы не сможем получить знания.»

Способность управлять сложными мультикомпании систем

Обнаружение сигнала и экспериментирование требуют от компании мысли за пределами собственных границ и, возможно, более тесного и умного сотрудничества с клиентами и поставщиками. Это несколько противоречит невысказанному предположению, что единицей анализа стратегии является отдельная компания или бизнес-единица.

В условиях растущей экономической активности за пределами корпоративных границ — посредством аутсорсинга, офшоринга, создания сетей ценности, экосистем стоимости, взаимного производства и т. П. — нам нужно думать о стратегиях не только для отдельных компаний, но и для динамичных бизнес-систем.Все чаще отраслевая структура лучше охарактеризована как конкурирующие сети или экосистемы зависимых компаний, чем как горстка конкурентов, производящих аналогичные товары и услуги и работающих на стабильной, удаленной и транзакционной основе со своими поставщиками и клиентами.

В такой среде преимущество получат те компании, которые могут создавать эффективные стратегии на уровне сети или системы. Поэтому адаптивные компании учатся тому, как продвигать деятельность за пределами компании, не принося выгоды конкурентам, и как разрабатывать и развивать стратегии для сетей, не обязательно полагаясь на сильные механизмы контроля.

Как правило, адаптивные компании управляют своими экосистемами, используя общие стандарты для стимулирования взаимодействия с минимальными барьерами. Они вызывают доверие среди участников, например, позволяя людям часто взаимодействовать и обеспечивая прозрачность и системы рейтинга, которые служат «репутационной валютой». Пирамиды поставок автомобилей Toyota с механизмами обратной связи канбан и кайдзен являются ранними примерами адаптивных систем. Сложная сеть продавцов и покупателей EBay — это другое; Компания полагается на рейтинги продавцов и системы онлайн-платежей для поддержки онлайн-рынка.

Если бы кривая опыта и шкала были ключевыми индикаторами успеха, Nokia все равно была бы лидером рынка смартфонов. Но на него напала адаптивная экосистема.

Если бы кривая опыта и шкала были ключевыми показателями успеха, Nokia все равно была бы лидером на рынке смартфонов; у него было преимущество в том, что он был первопроходцем и лидером доли рынка с сильной ценовой позицией. Но на Nokia напал совершенно другой тип конкурента: адаптивная система поставщиков Apple, телекоммуникационные партнерства и многочисленные независимые разработчики приложений, созданные для поддержки iPhone.Операционная система Google Android также использует широкий спектр аппаратных партнеров и разработчиков приложений. Возможность объединить активы и возможности стольких организаций позволила этим участникам рынка смартфонов прыгнуть через кривую опыта и стать новыми лидерами рынка в рекордно короткие сроки. Как Стивен Элоп, генеральный директор Nokia, написал в памятке своему персоналу: «Наши конкуренты не занимают нашу долю рынка с устройствами; они занимают нашу долю рынка со всей экосистемой ». Благодаря более широкому обнаружению сигналов, параллельным инновациям, превосходной гибкости и быстрой мобилизации системы с множеством компаний могут повысить адаптивность отдельных компаний.

Способность мобилизовать

Адаптация обязательно носит локальный характер — кто-то сначала экспериментирует в определенном месте и времени. Он также обязательно носит глобальный характер, потому что, если эксперимент удастся, он будет передан, выбран, усилен и усовершенствован. Поэтому организациям необходимо создавать условия, способствующие обмену знаниями, разнообразию, автономности, принятию рисков, совместному использованию и гибкости, на которых процветает адаптация. В отличие от классического стратегического мышления, стратегия следует за организацией в адаптивных компаниях.

Гибкая структура и рассредоточение прав на принятие решений являются мощными рычагами для повышения адаптируемости. Как правило, адаптивные компании заменяют постоянные хранилища и функции модульными модулями, которые свободно взаимодействуют и рекомбинируют в зависимости от ситуации. Чтобы укрепить эту структуру, полезно иметь слабые или конкурирующие структуры власти и культуру конструктивного конфликта и инакомыслия. Cisco — одна компания, которая сделала это преобразование. Сначала она опиралась на иерархическую, ориентированную на клиента организацию, чтобы стать лидером на рынке сетевых коммутаторов и маршрутизаторов.Совсем недавно генеральный директор Джон Чэмберс создал новую структуру управления межфункциональными советами и советами, чтобы облегчить переход в развивающиеся страны и 30 смежных и разнообразных рынков (от здравоохранения до спорта) с большей маневренностью, чем это было раньше ,

Создавая более гибкие структуры, адаптивные компании направляют процесс принятия решений на передовые рубежи, позволяя людям с наибольшей вероятностью обнаруживать изменения в окружающей среде, чтобы реагировать быстро и активно.Например, в Whole Foods основной организационной единицей является команда, а в каждом магазине около восьми команд. Руководители групп, а не национальные покупатели, решают, что покупать. Команды имеют право вето на новых сотрудников. Им рекомендуется покупать у местных производителей, которые соответствуют стандартам качества и устойчивости компании. И они награждаются за свою работу бонусами, основанными на прибыльности магазина за предыдущие четыре недели.

Создание децентрализованных, гибких и даже конкурирующих организационных структур разрушает большое преимущество жесткой иерархии, заключающейся в том, что каждый точно знает, что он или она должны делать.Адаптивная организация не может рассчитывать на успех, если она не предоставит людям некоторую замену этой уверенности. Требуются простые, порождающие правила, которые облегчают взаимодействие, помогают людям находить компромиссы и устанавливают границы, в которых они могут принимать решения.

Например, Netflix ценит девять основных видов поведения и навыков своих сотрудников: суждение, общение, влияние, любопытство, инновации, смелость, страсть, честность и самоотверженность. Руководство компании считает, что отличное рабочее место полно «потрясающих коллег», которые воплощают эти качества; Таким образом, модель Netflix заключается в том, чтобы «расширять свободу сотрудников по мере роста, а не ограничивать ее, чтобы продолжать привлекать и питать инновационных людей, поэтому у нас больше шансов на долгосрочный и дальнейший успех.«В соответствии с этой философией, Netflix имеет только два типа правил: правила, разработанные для предотвращения безвозвратного бедствия, и правила, разработанные для предотвращения моральных, этических и правовых проблем. У него нет политики отпусков и нет учета времени — компания сосредоточена на том, что нужно сделать, а не на том, сколько часов или дней отработано. Как говорится в «Справочном руководстве по нашей культуре свободы и ответственности», Netflix: «Избегайте хаоса по мере того, как вы будете расти вместе с еще более высокопроизводительными людьми, а не с правилами».

вызов для большого бизнеса

Стать адаптивным конкурентом может быть сложно, особенно для крупных, устоявшихся организаций.Как правило, эти компании ориентированы на управление масштабом и эффективностью, а их иерархическим структурам и фиксированным процедурам не хватает разнообразия и гибкости, необходимых для быстрого обучения и изменений. Такие управленческие парадигмы умирают, особенно когда они исторически были основой для успеха.

Тем не менее, некоторые тактики доказали свою эффективность в использовании адаптивного преимущества даже в существующих компаниях. Для вовлеченных менеджеров они могут выглядеть как обычное расширение бизнеса, но на самом деле они создают контекст, в котором могут развиваться адаптивные возможности.Если вы являетесь генеральным директором крупной компании, которая хочет быть более адаптивной, попросите своих менеджеров:

Посмотрите на Мавериков.

Быстро меняющиеся отрасли характеризуются наличием разрушительных действий — часто совершенно новых игроков, иногда из других секторов. Попросите ваших менеджеров сместить акцент с традиционных шагов конкурентов на то, что делают новые игроки, и подумать о том, как застраховать вашу компанию от этой новой конкуренции или нейтрализовать ее влияние. Они также должны посмотреть на то, что происходит в смежных или аналогичных отраслях и на рынках, и спросить: «А что, если это произошло на моем?» Хотя распознавание образов сложнее в неопределенной среде и может быть затруднено укоренившимися убеждениями и узкими отраслевыми определениями, оно имеет огромное конкурентное значение.

Определите и устраните неопределенности.

Пусть ваши менеджеры откажутся от традиционного прогноза для одного бизнеса и вместо этого изучат риски и факторы неопределенности, которые могут существенно повлиять на компанию. Это простое расширение привычного упражнения по долгосрочной стратегии может заставить людей осознать, что они еще не знают, и заняться этим. Ваша организация должна отличать «ложные известные» (сомнительные, но твердо принятые предположения) от «недоиспользованных известных» (мегатренды, которые вы можете распознать и, возможно, даже действовали, но без достаточной скорости или акцента) и «неизвестных неизвестных» (внутренние неопределенности, которые вы можно готовиться только за счет хеджирования ваших ставок).

Поместите инициативу на любой риск.

Большинство компаний имеют портфель стратегических инициатив. Он должен стать движущей силой, способствующей адаптации вашей организации — и может, с помощью нескольких простых улучшений. Во-первых, каждый значительный источник неопределенности должен решаться с инициативой. В зависимости от характера неопределенности, целью инициативы может быть реагирование на забытую тенденцию бизнеса, создание вариантов реагирования на нее в будущем или просто более подробное изучение.При управлении этими инициативами ваша компания должна быть настолько дисциплинированной с метриками, временными рамками и обязанностями, как это было бы для портфеля продуктов или операционного плана.

Изучите несколько альтернатив.

В стабильной среде достаточно улучшить то, что уже существует, или изучить отдельные предложения об изменениях. Простой шаг, требующий, чтобы каждое предложение об изменении сопровождалось несколькими альтернативами, не только отображает более разнообразный и мощный набор движений, но также узаконивает и стимулирует когнитивное разнообразие и организационную гибкость.

Увеличить тактовую частоту.

Скорость адаптации является функцией времени цикла принятия решений. В быстро меняющейся среде компаниям необходимо ускорить перемены, делая ежегодные процессы планирования более легкими и частыми, а иногда — непрерывными эпизодическими процессами.

Адаптивный подход не является универсальной панацеей. Если ваша отрасль стабильна и относительно предсказуема, вам лучше придерживаться традиционных источников преимуществ.Но если ваша конкурентная реальность неопределенна и быстро меняется, как это имеет место в растущем числе отраслей, вам нужен динамичный и устойчивый способ быть впереди. Ваше выживание может зависеть от создания организации, которая может использовать четыре возможности, которые лежат в основе того, что мы считаем адаптивным преимуществом.

Безопасность | Glassdoor

Мы получаем подозрительную информацию от вас или от вашего лица интернет сеть. Пожалуйста, помогите нам сохранить Glassdoor в безопасности, подтвердив, что вы реальный человек. Приносим свои извинения за неудобства. Если вы продолжаете видеть это сообщение, пожалуйста, напишите чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Новый помощник Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités подозрительно отдает предпочтение возобновить интернет.Aidez-nous é préserver la securité de Glassdoor en vérifiant Que vous êtes une vraie personne. Простите за неудобство. Si Vous продолжить сообщение, отправить посланника по электронной почте Изысканный информер.

Unterstützen Sie un beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder jemandem, der in Ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Битте Хелфен Sie uns Glassdoor zu schützen, Indem Sie bestätigen, dass Sie ein Mensch und kein Bot sind.Wir entschuldigen uns für die Unannehmlichkeiten. Вен Дизе Мелдунг Вайтерхин Эршайнт, Сенден Си Битте Eine E-Mail