«Не как» или «никак» как пишется?
Чтобы выяснить, как пишется «не как» или «никак», нам необходимо вспомнить несколько орфографическим правил, контролирующих написание «не» и «ни» со словами. Давайте при помощи этих правил вместе разберем представленный случай.
Как правильно пишется
Оба варианта являются нормативными, но имеют разные значения и принадлежат к разным частям речи – никак (наречие) и не как (частица и союз).
Какое правило применяется
С «ни» мы пишем отрицательное местоименное наречие, которое имеет значение «никоим образом». Такое написание легко объясняется: «ни» почти всегда пишется слитно с данной частью речи, если их не разбивает предлог. Написание гласной «и» объясняется ударением, в безударной позиции мы всегда пишем «и». Сравните: нисколько, никто, ничто, ничуть. Оборот «не как» используется для того, чтобы подчеркнуть отличие чего-либо. Обычно в предложении также стоит союз «а». Например: делай, как тебе нравится, а не как того хотят окружающие. Таким образом, выбор будет зависеть от смысловой нагрузки предложения.
Примеры предложений
- Он никак не мог открыть эту дверь, поэтому решил обратиться к персоналу отеля.
- Он всегда считал, что он не как все, а намного лучше.
Проверь себя: «Брызг» или «брызгов» как пишется?
Как неправильно писать
Оба варианта могут быть неверными в зависимости от контекста.
Раздел: ОрфографияНичье или ни чье как правильно?
Правильно Ничье – представленное слово отвечает на вопрос «чьё?», но при этом не называет предмет, следовательно, слово является местоимением. Писать слово следует слитно, поскольку «ни-» является приставкой в данном слове. Ничье мнение ее не интересует. Соседки принесли на стол разные угощенья, но ничье блюдо ей не понравилось. Ничье имя не было… Читать дальше »
«Никак», «ни как», «не как» и «некак» как и когда написать?
Это слово часто ставит в тупик. Как же правильно написать: слитно или раздельно?
В чем трудность написания?
В русском языке имеют место быть три варианта написания:
- никак;
- ни как;
- не как.
Конкретный выбор будет зависеть от части речи и контекста. Определить подходящий вариант совсем не сложно.
Варианты неправильного написания- Некорректно писать слово через дефис.
- При слитном написании недопустимо применять приставку «не».
Слово пишется слитно с приставкой ни-, если оно является отрицательным наречием. При этом приставка -ни безударна. Проверить часть речи можно, поставив вопрос (как? – никак). Часто после «никак» следует частица «не» (никак не могу, никак не понимает). В таком случае данное наречие выполняет функцию усиления отрицания.
В каких случаях пишется “ни как”?Если функция в предложении меняется, и мы видим парные сочинительные союзы «ни…ни», то пишем раздельно (не могу понять ни как вырезать, ни как наклеить).
В каких случаях пишется “не как”?Такой вариант встречается в устойчивых выражениях, например (все не как у людей).
Примеры написания в предложении
Я никак не могу испечь хорошие коржи для торта, наверное, нужно добавлять больше муки (отрицательное наречие)
Как можно исправить неточности в рисунке? – Никак (отрицательное наречие)
Мы никак не можем решиться на такое длительное путешествие (отрицательное наречие)
Он не знает ни как гвоздь прибить, ни как обои поклеить (сочинительные союзы «ни…ни»)
Мы не помним ни как его зовут, ни как он выглядит (сочинительные союзы «ни…ни»)
Все у тебя не как у людей! (устойчивое выражение)
Подводим итоги
Никак – верно в качестве наречия.
Ни как – верно в составе парного союза «ни…ни».
Не как – верно в устойчивом выражении.
Некак – неверно.
Никак не живем — откуда мем и что говорит бабка в вирусном видео
Никак не живем (MC Бабка, Бабка зачитала рэп) – мем, основанный на вирусном видео, в котором бабка ругается и кричит так быстро, что это напоминает отрывок из рэпа. Ролик стал основой для музыкальных ремиксов.
Происхождение
Оригинальное видео с бабкой-рэпером появилось на ютубе 6 августа 2019 года. Это новостной сюжет нижегородского телеканала “Кстати”.
Героиней сюжета стала пожилая Лидия Сычева, которая вместе со своей сестрой устроила в квартире “настоящий инсектарий”. Проще говоря, у них в доме развелись тараканы, от которых страдают соседи.
Ролик длится 7 минут, но самое интересное показали в начале сюжета. В кадре появилась соседка Лидии, которая зашла в квартиру и ужаснулась полчищу тараканов.
Как можно здесь жить?
Как можно здесь жить, как вы живете?
На этот философский вопрос любительница насекомых моментально дала ответ. Правда, сделала бабка это так быстро, что слов почти не разобрать. Но зато ритм тирады многим напомнил рэп, потому видео и стало таким вирусным. За пару лет оно набрало более 1,6 млн просмотров (не считая сотни перезаливов).
Основной поток мемов и шуток пришелся на лето 2021 года. В мае-июне на ролик обратили внимание тиктокеры. Они начали делиться забавным отрывком из новостного сюжета. И уже позже появились ремиксы.
19 июля 2021 года звукорежиссер Илья Смелов (Смелыч) сделал музыкальный трек, основанный на “рэпе” от мемной бабки. Оказалось, что если наложить на ее слова биты, то получится полноценный трек. Такой звук быстро развирусился в Тиктоке, а потом разошелся и по другим площадкам.
Люди начали снимать новые ролики с новым звуком. Саму старушку в народе прозвали MC Бабка или MC Бабушка – под таким прозвищем можно найти сотни копий с треком.
Позже стали выходить и другие биты, но ремикс Смелыча оказался самым вирусным. 23 июля музыкант выпустил официальную версию песни на всех цифровых площадках.
Никак не живем. Что говорит бабка?
Чем популярнее становился мем, тем сильнее люди хотели узнать, что же на самом деле говорила бабка в новостном сюжете. Ведь точно там можно быть уверенным только в первой фразе – “Никак не живем”.
И версии на этот счет есть, причем самые разные. Люди пытались замедлять видео и угадывать слова по контексту, но у всех получалось что-то странное. Вот самый распространенный вариант:
Никак не живем. Тут жена всех убила. Пустила пса на мясо… Как мы живем.
Вероятно, это был поток сознания от Лидии Сычевой, поэтому она слова особо не подбирала. И судя по всему, только она знает, что это были за слова и есть ли у них смысл.
Между тем, в комментариях к подобным видео находятся все новые и новые версии того, что расслышали люди. И иногда доходит до полного абсурда.
Никак не живём. Тут нас всех убило, а всё на меня. Вот так мы живем.
Никак не живём, вакцинация, худи, лапша, на меня капнули мед.
Никак не живем. Вакцинация, Путин, локдаун. Вот как мы живем.
Галерея
@tuneyadets_officialВы слышите это?😅 ##никакнеживем ##вакцина ##рекрекрек ##каквыживёте♬ оригинальный звук – Tony_Kas
@dariasewЯ знаю что не одна🥲 ##шитье ##мастерская ##творческаяпрофессия ##какможнотакжить♬ MC BABKA PROD BY WAVYDAKIDD – wavydakidd
@smelov_musicСделаем это хитом лета?🔥♬ оригинальный звук – onishuk_jzx100
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Путин рассказал, почему Европа никак не может достроить «Северный поток 2»
2020-10-22T19:11:00+03:00
2020-10-22T20:57:14+03:00
2020-10-22T19:11:00+03:00
2020
https://1prime.ru/energy/20201022/832206203.html
Путин рассказал, почему Европа никак не может достроить «Северный поток 2»
Энергетика
Новости
ru-RU
https://1prime.ru/docs/terms/terms_of_use.html
https://россиясегодня.рф
Россия и Турция в максимально короткие сроки реализовали проект «Турецкий поток», а Европа годами не может проявить самостоятельность и суверенитет, чтобы воплотить в жизнь… ПРАЙМ, 22.10.2020
газ, новости, энергетика
https://1prime.ru/images/83251/35/832513550.jpg
1920
1440
true
https://1prime.ru/images/83251/35/832513550.jpg
https://1prime.ru/images/83251/35/832513543.jpg
1920
1080
true
https://1prime.ru/images/83251/35/832513543.jpg
https://1prime.ru/images/83251/35/832513540.jpg
1920
1920
true
https://1prime.ru/images/83251/35/832513540.jpg
Агентство экономической информации ПРАЙМ
7 495 645-37-00
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://россиясегодня.рф/awards/
Агентство экономической информации ПРАЙМ
7 495 645-37-00
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://россиясегодня.рф/awards/
Агентство экономической информации ПРАЙМ
7 495 645-37-00
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://россиясегодня.рф/awards/
Агентство экономической информации ПРАЙМ
7 495 645-37-00
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://россиясегодня.рф/awards/
Агентство экономической информации ПРАЙМ
7 495 645-37-00
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://россиясегодня.рф/awards/
МОСКВА, 22 окт — ПРАЙМ. Россия и Турция в максимально короткие сроки реализовали проект «Турецкий поток», а Европа годами не может проявить самостоятельность и суверенитет, чтобы воплотить в жизнь абсолютно выгодный для нее проект «Северный поток — 2», заявил президент РФ Владимир Путин.
«Знаю, что президент (Турции Тайип) Эрдоган проводит независимую внешнюю политику, несмотря ни на какое давление, мы с ним достаточно в короткие сроки реализовали проект «Турецкий поток», но с Европой до сих пор не можем, годами жуем эту тему, Европа никак не может проявить элементарную самостоятельность и суверенитет, для того чтобы реализовать абсолютно выгодный для нее проект «Северный поток — 2″. С Турцией мы сделали это достаточно быстро, несмотря ни на какие отклики, зная и понимая свои национальные интересы», — сказал Путин на заседании дискуссионного клуба «Валдай».
Мамедов: саблист Ибрагимов все никак не может реализовать свой потенциал
https://rsport.ria.ru/20210724/fekhtovanie-1742698072.html
Мамедов: саблист Ибрагимов все никак не может реализовать свой потенциал
Мамедов: саблист Ибрагимов все никак не может реализовать свой потенциал — Спорт РИА Новости, 24.07.2021
Мамедов: саблист Ибрагимов все никак не может реализовать свой потенциал
Двукратный чемпион мира по фехтованию на саблях россиянин Камиль Ибрагимов никак не может реализовать свой потенциал на Олимпийских играх, заявил главный тренер Спорт РИА Новости, 24.07.2021
2021-07-24T15:13
2021-07-24T15:13
2021-07-24T15:13
олимпиада 2020
фехтование
вениамин решетников
сборная россии по фехтованию
ильгар мамедов
камиль ибрагимов
олимпийские игры
/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content
/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content
https://cdn23.img.ria.ru/images/07e5/07/18/1742698286_0:188:3072:1916_1920x0_80_0_0_5974906720c25a7602e04d9e98d4fe18.jpg
ТОКИО, 24 июл — РИА Новости, Александр Рогулев. Двукратный чемпион мира по фехтованию на саблях россиянин Камиль Ибрагимов никак не может реализовать свой потенциал на Олимпийских играх, заявил главный тренер сборной России Ильгар Мамедов.Ибрагимов потерпел поражение в четвертьфинале олимпийского турнира в Токио от корейца Ким Джон Хвана (13:15), хотя вел в концовке поединка со счетом 14:12. Позже корейский саблист выиграл бронзовую медаль.Еще раньше Ибрагимова турнир завершили Вениамин Решетников и Константина Лоханова. Решетников проиграл египтянину Зиаду Эль-Сисси (13:15), а Лоханов – тому же Ким Джон Хвану (11:15) на стадии 1/16 финала.
https://rsport.ria.ru/20210724/fekhtovanie-1742666763.html
Спорт РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
2021
Спорт РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
Новости
ru-RU
https://rsport.ria.ru/docs/about/copyright.html
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/
Спорт РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
https://cdn23.img.ria.ru/images/07e5/07/18/1742698286_171:0:2902:2048_1920x0_80_0_0_21dc575b9bfc2d8f2e2ac47e3267612e.jpgСпорт РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
Спорт РИА Новости
7 495 645-6601
ФГУП МИА «Россия сегодня»
https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/
фехтование, вениамин решетников, сборная россии по фехтованию, ильгар мамедов, камиль ибрагимов, олимпийские игры
Мамедов: саблист Ибрагимов все никак не может реализовать свой потенциал
Юрты протеста: почему Киргизия и Узбекистан никак не согласуют границу | Статьи
Киргизия и Узбекистан никак не урегулируют приграничные споры. В марте страны вроде бы договорились о делимитации и демаркации. После этого, однако, в Киргизии начались митинги, на которых жители приграничных районов выступили против обмена территориями. После этого центральные киргизские власти фактически отказались от достигнутых договоренностей. Теперь ожидается, что переговоры продолжатся 10 мая. «Известия» разбирались в ситуации.
«Выигравших и проигравших нет»
В марте власти Киргизии и Узбекистана попытались решить вопросы демаркации и делимитации границы. Сначала в Ташкенте переговоры провели президенты двух стран Садыр Жапаров и Шавкат Мирзиеев. После этого на встрече правительственных делегаций стороны подписали протокол, проясняющий спорные моменты.
В частности, страны договорились, что плотина Кемпирабадского (Андижанского) водохранилища будет территорией Узбекистана. При этом Ташкент обязался не устанавливать вокруг чащи водоема ограждения, чтобы у жителей Киргизии сохранялся доступ к воде, они могли ловить рыбу, водить скот на водопой, поливать посевы. Кроме того, Узбекистан согласился поддерживать глубину водоема на уровне 900 м, чтобы дома на киргизской стороне не подтапливались.
Президенты Киргизии и Узбекистана Садыр Жапаров и Шавкат Мирзиеев (справа)
Фото: president.uz
В качестве компенсации Узбекистан согласился передать Киргизии 1 тыс. га в других районах. Стороны также договорились совместно пользоваться Орто-Токойским (Касансайским) водохранилищем, решили открыть дополнительные пункты пропуска на въезде в узбекский анклав Сох.После переговоров глава киргизской делегации, председатель Государственного комитета национальной безопасности (ГКНБ) Киргизии Камычыбек Ташиев заявил, что спорных вопросов у двух стран не осталось. «Выигравших и проигравших нет. Были сложные моменты, но в итоге мы с узбекскими коллегами пришли к обоюдному согласию. Вопрос по границам с Узбекистаном решен на 100%», — заявил чиновник.
Обратный ход
После объявления о договоренностях в приграничных районах Киргизии начались акции протеста. Жители Кара-Суйского района Ошской области поставили юрты около плотины Кемпирабадского водохранилища, заявили, что после делимитации границы лишатся доступа к воде, и потребовали отказаться от соглашения. К середине апреля в акции участвовало около 1 тыс. человек.
Фото: РИА Новости/Игорь Егоров
19 апреля с протестующими встретился Камчыбек Ташиев. Он объяснил, что по условиям подписанного соглашения Киргизия должна отдать Узбекистану 50 га земли со стороны плотины. В ходе диалога с недовольными он согласился провести новые переговоры. «20 из 50 га Узбекистан уже оградил. Я предложу им [Узбекистану] не ограждать все 50 га. Предложу обменять не 50 га, а 20 га [у водохранилища], которые они уже оградили. Я поеду в Узбекистан и предложу этот вариант. Постараемся убедить наших коллег в Ташкенте», — сказал он.
На этом, впрочем, выступления не закончились. Юрты протеста установили еще в двух приграничных районах. В ходе новой встречи с протестующими 26 апреля Ташиев фактически полностью отказался от достигнутых договоренностей. «Мы не с неба свалились. Требование народа — это высшее требование для нас. Вы говорите не отдавать Кемпир-Абад, значит, мы не будем отдавать
», — заявил глава ГКНБ. Он пообещал провести новые переговоры с представителями Узбекистана 10 мая в городе Ош.Вода и анклавы
Протяженность границы Киргизии и Узбекистана составляет 1378 км, из них делимитировано и демаркировано 1170 км. Дискуссии ведутся об оставшихся 208 км. Самые ожесточенные споры ведутся по поводу доступа к водным ресурсам — водохранилищам и источникам.
Споры не раз приводили к ухудшению ситуации на границе. Так, в 2016 году страны оказались на грани вооруженного конфликта. Тогда Ташкент около Орто-Токайского водохранилища высадил десант силовиков, подогнал к границе бэтээры и грузовики с солдатами. Киргизия также направила на спорный участок дополнительные силы, сообщалось о перестрелках. Позже стороны договорились о сокращении численности военных в этом районе.
Фото: РИА Новости/Валерий Мельников
Кроме того, сложным для урегулирования остается статус анклавов. Внутри Узбекистана находится киргизский анклав Барак. Внутри Киргизии — узбекские территории Шахимардан, Чон-Гара, Джангайл и Сох. Последний — самый крупный анклав Центральной Азии, здесь живут 80 тыс. человек. Периодически также вспыхивают конфликты.
При этом переговоры о границе начались сразу после развала СССР. В разные периоды времени диалог шел с разной интенсивностью. Летом 2010 года по югу Киргизии прокатились жестокие узбекские погромы, после этого президент Узбекистана Ислам Каримов прервал переговоры. В 2016 году Ислам Каримов умер, при новом президенте Узбекистана Шавкате Мирзиееве совместная работа возобновилась. Переломным моментом стал официальный визит Мирзиеева в Бишкек в сентябре 2017 года. Узбекский лидер тогда заявил, что граница должна превратиться в «границу дружбы». Стороны смогли даже наладить обмен территориями. Так, в 2019 году 413 га земли в Араванском районе Ошской области Киргизии обменяли на такую же площадь узбекских земель.
Шаги в будущее
Эксперты связывают нынешнюю активизацию переговоров со сменой власти в Киргизии. «Осенью 2020 года в стране прошли очередные акции протеста. Президент Жээнбеков подал в отставку, ему на смену пришел Садыр Жапаров. Очевидно, что новой команде нужны успехи, нужно показать собственную профпригодность. Решили это сделать за счет какой-то победы в сложном вопросе. Выбрали для этого ситуацию на границе, но не рассчитали свои силы», — говорит «Известиям» доктор политических наук, доцент МГУ Наталья Харитонова.
По словам собеседницы, прогнозировать дальнейший ход событий сложно. «Власть в Киргизии меняется стремительно, страна за 16 лет пережила три революции. В таких условиях говорить о возможном успехе переговоров тяжело. Конечно, если нынешняя команда закрепится, то решение возможно. Но об устойчивости властной конструкции пока ничего сказать нельзя», — отмечает Харитонова.
Фото: РИА Новости/Sputnik/Эламан Карымшаков
Профессор факультета мировой экономики и мировой политики НИУ ВШЭ Андрей Казанцев говорит, что переговорщикам мешают объективные факторы. «Во-первых, на спорных участках сложная конфигурация границы — анклавы, эксклавы, запутанная пограничная линия. Во-вторых, в Киргизии нет твердой власти, многое зависит от воли местного населения. Бишкек вынужден договариваться не только с Ташкентом, но и с собственным народом. Узбекистану в этом смысле проще — там решения центральной власти гражданами не обсуждаются», — подчеркивает эксперт.
Казанцев при этом всё равно называет переговорный процесс позитивным. «Главное, что две страны действительно хотят договориться. Еще несколько лет назад об этом речи не шло. Узбекистан при президенте Каримове в одностороннем порядке чертил границу, строил пограничные сооружения, даже минировал отдельные участки. Сейчас диалог хоть и медленно, но идет. Думаю, в ближайшие годы Бишкек и Ташкент придут к окончательному согласию», — заключает собеседник.
В Еврокомиссии никак не могут решить, могут ли они применить законодательство ЕС к МГП Северный поток-2
Еврокомиссия (ЕК) пока не знает, сколько времени займет оценка проекта строительства магистрального газопровода (МГП) Северный поток-2 на предмет того, попадает ли морской участок МГП под действие европейского законодательства.
Об этом 1 марта 2016 г сообщил еврокомиссар по энергетике и климату М. Каньете, заявив, что затрудняется ответить о сроках рассмотрения и принятия решения.
Мы еще не завершили обсуждение с юридическими службами.
Мы внутри Еврокомиссии с юридическими службами обсуждаем, можем ли мы применить регулирование Евросоюза к морскому участку.
Процесс еще идет, — пояснил М. Каньете.
10 февраля 2016 г вице-президент ЕК по Энергетическому союзу М. Шефчович с сожалением рассказал о том, что ЕК пока не определилась с юридическими аспектами по реализации проекта строительства магистрального газопровода Северный поток-2.
О том, что законодательство может быть попрано даже в ЕС, стало известно после сообщений о том, что юридическая служба ЕК дала свою оценку МГП Северный поток-2.
В служебной записке, которая стала достоянием общественности, европейские юристы уточнили, что МГП не нарушает законодательство ЕС и не попадает 3й энергопакет, а значит для его реализации не нужно разрешение ЕК.
И тут получается интересная картина — внутри ЕК не могут прийти к единому мнению.
Юристы должны придерживаться законов, что они и стараются делать — свое заключение они выдали.
Однако оно не устроило членов ЕК, ведь известно, что далеко не все страны ЕС разделяют радость от реализации МГП Северный поток-2.
Стоит предположить, что юристов попросту заставляют найти те крючки и подводные камни, за которые МГП Северный поток-2 может зацепиться.
Газпром давно заявил, что МГП Северный поток-2 является лишь расширением существующего МГП Северный поток и не требует получения разрешения от ЕК.
В свое время при прокладке МГП Северный поток, Газпром получил лишь разрешения стран, по территориям которых проходила труба.
При строительстве Северного потока-2, предполагается пойти по тому же пути.
В конце февраля 2016 г Литва, Латвия и Эстония в очередной раз высказали свое категоричное мнение о реализации проекта магистрального газопровода (МГП) Северный поток-2.
Правда сделали они это неофициально и как-то не слишком уверенно.
Скорее всего былой пыл и настрой поистаскались, ведь в 2015 г на их призыв блокировать проект, никто не ответил.
Напомним, что МГП Северный поток-2 — это 2-ниточный напорный газопровод суммарной пропускной мощностью 55 млрд м3/год газа, трасса которого почти на 80% одинаков с МГП Северный поток, проложенного по дну Балтийского моря до Германии.
В рамках ВЭФ 2015 на Дальнем Востоке Газпром заключил соглашения с OMV, Shell и Wintershall на участие в проекте.
8 июня 2015 г, в рамках ПМЭФ-2015 Газпром, E.ON, Shell и OMV подписали меморандум о намерениях, предусматривающий совместное строительство 2х ниток МГП Северный поток-2.
Amazon.com: Who Not How: формула для достижения больших целей посредством ускорения совместной работы Электронная книга: Салливан, Дэн, Харди, Бенджамин: Kindle Store
«Дэн Салливан — лучший коуч для предпринимателей. Я учусь у него более 20 лет! Любой, кто прочитает Who Not How , точно знает, как лучшие предприниматели создают свободу ».— Дэвид Бах , New York Times Автор бестселлеров, основатель FinishRich.com и соучредитель AE Wealth Management
«Как вы меняете свою жизнь? Вы меняете свое мышление.А как изменить свое мышление? Дэн Салливан говорит, что все начинается с «размышлений о своем мышлении». Дэн — коуч тренеров предпринимателей, потому что он помогает вам осмыслить свое мышление, чтобы получить совершенно новую перспективу, которая не только влияет на ваш бизнес, но и улучшает все аспекты вашей жизни. . »
— JJ Virgin, CNS, CHFS , New York Times Автор бестселлеров и основатель Mindshare Collaborative
«Сказать, что я добился личного и профессионального успеха благодаря коучингу Дэна Салливана, будет ничего не сказать.Дэн наделен врожденным талантом упрощать самые сложные бизнес-ситуации и создавать инструменты, которые настолько просты в использовании. Благодаря ему мир стал лучше ».
— Нинад Типнис , основатель и руководитель JTCPL Designs
«Дэн Салливан — единственный в своем роде человек. Из него просто сочится ясность, упорство и убежденность. Уделяйте пристальное внимание, и эта мудрость отразится на вас. Его щедрость духа дает вам открытый доступ к его увлекательному мыслительному процессу.
— Кэти Колбе , исследователь мозга, теоретик и основатель Kolbe Corp.
«Если вы хотите значительно улучшить какую-то часть своей жизни или бизнеса, зарабатывать намного больше денег, меньше работать и наслаждаться жизнью в полной мере, есть только одно место, куда можно пойти — Дэн Салливан и его программа стратегического тренера. Я это сделал, и это имело большое значение ».
— Ричард А. Вигери , пионер политической прямой почтовой рассылки и председатель American Target Advertising
«С тех пор, как я встретил Дэна Салливана, мои взгляды на свободу и успех никогда не были прежними.Я не могу насытиться его мудростью и дорожить его учением. Влияние на мою семью и меня было значительным. Дэн, несомненно, лучший тренер для всех, кто хочет найти и затем осуществить предпринимательскую жизнь, для которой они были созданы на этой земле! »
— Марк Тимм , серийный предприниматель и соавтор Mentor to Millions — Этот текст относится к изданию в твердом переплете.
Дэн Салливан — ведущий мировой эксперт по предпринимательству, обучавший более успешных предпринимателей, чем кто-либо на планете.Он является соучредителем Strategic Coach®, ведущей в мире программы обучения предпринимательству. За последние 30 лет Strategic Coach обучил и обучил более 20 000 предпринимателей по всему миру.
Формула для достижения больших целей за счет ускорения командной работы, Дэн Салливан
Самый выдающийся в мире тренер по предпринимательству показывает вам, как изменить образ мышления, который откроет дверь к взрывному росту и безграничным возможностям — в вашем бизнесе и в вашей жизни.У вас когда-нибудь возникала новая идея или цель, которая вас волнует … но не хватает времени на ее реализацию? А как насчет цели, которую вы действительно хотите достичь … но не можете, потому что вместо того, чтобы действовать, вы выполняете
Самый выдающийся в мире тренер по предпринимательству показывает вам, как изменить образ мышления, который открывает дверь к взрывному росту и безграничным возможностям. -в вашем бизнесе и вашей жизни. У вас когда-нибудь возникала новая идея или цель, которая вас волнует … но не хватает времени на ее реализацию? А как насчет цели, которую вы действительно хотите достичь?..но не может, потому что вместо того, чтобы действовать, вы откладываете на потом? Считаете ли вы, что единственный способ сделать что-то — это сделать? Но что, если это не так? Что, если бы вокруг вас была команда людей, которая помогала вам в достижении ваших целей (в то время как вы помогали им в достижении их)?
Когда мы хотим, чтобы что-то было сделано, нас научили спрашивать себя: «Как I может это сделать?» Что ж, есть вопрос получше. Тот, который открывает совершенно новый мир простоты и достижений.Тренер-эксперт Дэн Салливан знает вопрос, который мы должны задать вместо этого: «Кто может сделать это для меня?»
Это может показаться простым. И это. Но пусть вас не вводит в заблуждение отсутствие сложности. Усвоив этот вопрос, вы быстро узнаете, как миллиардеры и успешные предприниматели, такие как Дэн, создают невероятный бизнес и личную свободу.
Эта книга научит вас, как произвести эту существенную смену парадигмы, чтобы вы могли:
— Эффективно построить успешный бизнес, не убивая себя
— Немедленно высвободить более 1000 часов работы, которой вы не должны в любом случае
— Обойти типичный дефицит и снижение старения и другие социальные нормы
— Повысьте свое видение во всех сферах жизни и создайте группы ВОЗ, которые поддержат вас в этом видении
— цели и амбиции снова
— Расширьте свое изобилие богатства, инноваций, отношений и радости
— Постройте жизнь, в которой все, что вы делаете, — ваш выбор — как вы проводите свое время, сколько денег вы зарабатываете, качество о ваших отношениях и типе работы, которую вы выполняете
Чтобы добиться этого, нужно переобучить свой мозг, чтобы он прекратил ограничивать свой потенциал на основе того, что только вы можете сделать, и вместо этого сосредоточиться на почти бесконечном найти бесконечные связи между вами и другими людьми, а также безграничные трансформации, которые возможны благодаря этим связям.
Дэн Салливан и доктор Бенджамин Харди обсуждают свою книгу «Кто не как»
Если вы, как большинство предпринимателей, вероятно, ставите перед своим бизнесом большие цели. Но как часто вы начинали работать над одной из этих больших целей только для того, чтобы натолкнуться на стену, когда понимаете, что у вас нет возможностей, знаний или ресурсов, чтобы достичь ее самостоятельно?
Эта проблема слишком распространена и является побочным продуктом мышления «как», которое так укоренилось в нашем обществе.
К счастью, есть очень простое решение.Вместо того, чтобы спрашивать себя, : «Как мне достичь этой цели?» вам просто нужно спросить себя, «Кто поможет мне достичь этой цели?»
Это основа моей концепции Who Not How, и она лежит в основе почти всего, что мы делаем в Strategic Coach. Это настолько важная концепция, что я недавно написал книгу под названием Who Not How с моим хорошим другом доктором Бенджамином Харди.
В этой книге не только подробно рассматривается методология внедрения Who Not How в вашу жизнь и бизнес, , но и сама книга была создана с использованием точно такой же структуры.
Революционно новый образ мышления.
Большинство людей, которые открывают для себя образ мышления «Кто не как» или читают книгу, совершают почти мгновенный прорыв, потому что этот новый образ мышления кардинально открывает ваше будущее.
Если вы застряли в мышлении «как», ваше будущее зависит от всего, что вы можете сделать как личность. Но как только вы поймете, что не обязательно делать все самостоятельно — что вы можете найти «Кто», чтобы выполнить свое «Как», — ваше будущее станет экспоненциальным.
Недавно я был на семинаре со своим хорошим другом и коллегой, ведущим подкастов Питером Диамандисом. Мы говорили об экспоненциальном мышлении, и кто-то из аудитории сказал, что время — единственная вещь, которая не может быть экспоненциальной. Как ни крути, время линейно.
Но это верно только в том случае, если вы все еще застряли в мышлении «как».
С Who Not How вы больше не ограничены во времени, потому что у вас может быть много «Кто» — десятки, сотни, даже тысячи — выполняющих ваши «Как».«В любой момент времени над вашим« Как »может работать 100 человек. Это экспоненциально.
Когда вы используете Who Not How, ваши возможности резко расширяются. Вместо того, чтобы ограничиваться своими собственными наборами навыков, вы получаете набор навыков и возможностей каждого, с кем вы сотрудничаете. И, возможно, нет лучшего времени для использования этой структуры, чем в сегодняшнюю технологическую эпоху, когда вы можете получить доступ ко всем преимуществам удивительной технологии, доступной нам, без необходимости изучать ее самостоятельно.
По знаменитым словам Гарри С. Трумэна, : «Поразительно, чего вы можете достичь, если вам все равно, кто получит признание».
Готовы внедрить структуру Who Not How в своем бизнесе? Купите книгу на Amazon сегодня по специальной цене, срок действия которой ограничен.
Используя Who Not Как написать книгу.
Одна из вещей, которые мне больше всего нравятся в этой книге, это то, что она, конечно же, о структуре Who Not How, но мы также использовали эту структуру для написания самой книги.
Эта книга была совместной работой доктора Бенджамина Харди, Такера Макса, издательства Hay House и мной. И это было бы невозможно без этого сотрудничества.
Идея этой книги возникла, когда Бен услышал, как я рассказываю о Who Not How на мероприятии Genius Network. Он подошел ко мне и сказал, что эта концепция была настолько революционной, что она полностью изменила его мышление всего за несколько минут — и как писатель он видел огромный потенциал для книги Who Not How. Я согласился.
Бен начал работать над книгой сам, но быстро застрял. Итак, естественно, мы спросили себя, : «Кто может помочь нам в этом?»
Вот где появился Такер Макс — автор бестселлеров и основатель Scribe Media, службы написания текстов. Как эксперт по созданию книг-бестселлеров, он работал со мной и Беном над доработкой черновиков. Затем Hay House позаботился обо всем остальном, чтобы книга была опубликована и распространена в массы.
Бен написал несколько книг, но он никогда не сотрудничал с кем-либо еще над книгой, как мы.Он первым скажет вам, что это была самая легкая и самая сильная книга, которую он когда-либо писал, — и все благодаря силе Who Not How.
Внедрение Who Not How в вашу жизнь и бизнес.
Сдвинуть вашу точку зрения с мышления «Как» на образ мышления «Кто» — это одно, но реализовать эту стратегию в своей жизни и бизнесе может быть немного сложнее.
В Strategic Coach мы используем ряд инструментов для помощи в делегировании полномочий и четком общении с вашей командой и другими сотрудниками.Во всех этих инструментах есть одна общая цель, которая является центральной для успешной реализации структуры Who Not How: Вы должны быть предельно ясны в отношении результата вашего проекта и того, как выглядит успех.
В книге мы предлагаем использовать для этого фильтр воздействия (один из самых популярных и широко используемых инструментов, которые мы когда-либо создавали в Strategic Coach), но идея одна и та же, независимо от того, как вы к ней подходите.
Первым шагом в достижении любой цели должно быть четкое разъяснение, какова именно цель, каков должен быть результат и как выглядит успех.Как только вы это сделаете, тогда и только тогда вы сможете начать поиск своего «Whos».
Откройте для себя важность сотрудничества в бизнесе (книга «Кто не как»)
В течение многих лет я говорил предпринимателям перестать думать о , как что-то делать, и вместо этого начать думать о , который может делать это за вас. С тех пор я развил это в своей философии WhoNotHow и недавно опубликовал книгу с доктором Бенджамином Харди на эту тему.(Фактически, я использовал WhoNotHow для создания самой книги!)
Философия WhoNotHow сводится к простому сотрудничеству. Осознаем мы это или нет, но в нашей жизни есть люди, с которыми мы ежедневно сотрудничаем. Признание, оценка и понимание важности этих людей — первый шаг к принятию философии WhoNotHow.
В этом посте мы собираемся взглянуть на важность сотрудничества в бизнесе и на то, почему философия WhoNotHow создает сейсмический сдвиг, который трансформирует почти все, что мы делаем как общество.
Общество «Кто» против общества «Как».
Мне нравится думать, что в нашей культуре есть два общества: общество «Как» и общество «Кто».
Общество «Как» уже некоторое время доминирует. Это старый образ мышления — идея о том, что тот, кто приложит больше усилий, усерднее всего работает и развивает большинство навыков, будет наиболее успешным. Люди в обществе «Как» всегда пытаются понять, как что-то делать сами, и они рассматривают сотрудничество как делегирование или перекладывание своего бремени на кого-то другого.
Общество «Кто», с другой стороны, сейчас появляется и становится сильнее с каждым днем. Люди в обществе «Кто» понимают важность сотрудничества в бизнесе и почти во всех других сферах жизни. Они увидели, что вам больше не нужны те же учетные данные, чтобы подняться по карьерной лестнице. А поскольку с современными технологиями сотрудничество и инновации стали проще, чем когда-либо, они могут развиваться в десять раз быстрее благодаря сотрудничеству и поиску «Кто», который может выполнить их «Как».
Я считаю, что в настоящее время мы наблюдаем фундаментальный сейсмический сдвиг, когда мы переходим от мышления «как» к мышлению «кто» почти повсюду в нашем обществе. Это происходит психологически, эмоционально, социально, культурно, экономически и политически. Те, кто умеет ставить большие и лучшие цели, определять «Как», которые им не принадлежат, а затем определять и вовлекать «Кто» в эти большие и лучшие цели, — это люди, которым принадлежит будущее.
Важность сотрудничества в бизнесе легко описать одним предложением: Те, кто способен принять сотрудничество в бизнесе, будут быстро расти, а те, кто этого не делает, обречены на провал.
Многие мыслители «как» разочарованы этим. Общество всегда показывало им важность получения определенных навыков, будь то в бизнесе, образовании, политике или в чем-то еще. Но реальность такова, что вам больше не нужны эти учетные данные. Приняв сотрудничество и философию WhoNotHow, каждый может подняться по служебной лестнице, найдя правильных «Кто» для своих «Как».
Вот почему сотрудничество сейчас важнее, чем когда-либо.
Сотрудничество поднимает настроение всем.
Сотрудничество в бизнесе — это не просто выполнение большего количества дел в качестве владельца бизнеса или использование талантов окружающих. Одна из причин, почему сотрудничество так важно, заключается в том, что оно дает возможность всем участникам расширить свои возможности.
Сотрудничество означает помощь другим в достижении их целей. Когда вы сотрудничаете с кем-то из своего бизнеса, они помогают вам в достижении ваших целей. Но вы также помогаете им, расширяя их круг общения и предоставляя им возможность учиться и совершенствовать свои навыки.
Это один из важнейших аспектов сотрудничества и философии WhoNotHow. Те, кто застрял в образе мышления «как», могут чувствовать, что сотрудничество — это обман и что они должны выполнять эти задачи самостоятельно, а не использовать навыки окружающих.
Но любой, кто так думает, упускает из виду главное.
Важность сотрудничества в бизнесе заключается в том, что оно вдохновляет всех вокруг вас. От членов вашей команды до других предприятий, с которыми вы сотрудничаете, все улучшают свои возможности, когда они принимают участие в совместной работе.
Как предпринимателю и владельцу бизнеса важно ценить и быть благодарным за тех, кто с вами сотрудничает. Это не обязательно должно ограничиваться членами вашей команды. Я считаю, что мой жизненный и деловой партнер, Бэбс, является моим сотрудником номер один — многие элементы моей нынешней жизни и бизнеса были бы невозможны без Бэбс и нашего сотрудничества.
То же самое можно сказать и о многих других важных людях в моей жизни.
Готовы применить философию WhoNotHow в своем бизнесе и личной жизни? Посетите whonothow.com, чтобы получить книгу Дэна и Бена сегодня.
Уникальные задания.
В нашем недавнем выпуске подкаста мы с Беном говорили о ценности «уникальных заданий» и о том, почему они так важны для сотрудничества в бизнесе. Это то, что мы на самом деле придумали в подкасте, но я думаю, что важно поднять это и здесь.
Идея уникальных заданий как части совместной работы в равной степени мощна и увлекательна. Дав кому-то уникальное задание вместо работы или задачи, вы придаете ему смысл — и это важно.
Когда вам дается уникальное задание, это означает, что вы единственный, кто обладает особыми способностями для его выполнения. Это означает, что вы являетесь важной частью сотрудничества, потому что без вас это было бы невозможно. Это придает вам важность и значение. Вы больше не просто выполняете порученную вам задачу, вы принимаете вызов и преодолеваете его.
Эта концепция встречается в литературе, кино и драме. От Гарри Поттера до Спасти рядового Райана , мы любим слышать истории о людях, которым даны уникальные задания и которые могут принять вызов и преодолеть их.
Я думаю, это важная концепция для понимания владельцев бизнеса. Когда вы думаете о сотрудничестве, не думайте просто о делегировании или передаче задач окружающим. Подумайте о выдаче уникальных заданий.
Когда вы раздаете уникальные задания, вы превращаете людей, которые их получают, в героев. А кто не хочет быть героем?
Формула для достижения больших целей за счет ускорения совместной работы доктора Бенджамина Харди, Дэна Салливана с бесплатной пробной версией.
Несокращенная аудиокнига
Дата: октябрь 2020 г.
Продолжительность: 5 часов 24 минуты
Резюме:
Самый выдающийся в мире тренер по предпринимательству показывает, как изменить образ мышления, который откроет дверь к взрывному росту и безграничным возможностям в вашем бизнесе и в вашей жизни.
У вас когда-нибудь возникала новая идея или цель, которая вас волнует … но не хватает времени на ее реализацию? А как насчет цели, которую вы действительно хотите достичь … но не можете, потому что вместо того, чтобы действовать, вы откладываете на потом? Считаете ли вы, что единственный способ сделать что-то — это сделать? Но что, если это не так? Что, если бы вокруг вас была команда людей, которая помогала вам в достижении ваших целей (в то время как вы помогали им в достижении их)?
Когда мы хотим, чтобы что-то было сделано, нас научили спрашивать себя: «Как я могу это сделать?» Что ж, есть вопрос получше.Тот, который открывает совершенно новый мир простоты и достижений. Тренер-эксперт Дэн Салливан знает вопрос, который мы должны задать вместо этого: «Кто может сделать это для меня?»
Это может показаться простым. И это. Но пусть вас не вводит в заблуждение отсутствие сложности. Усвоив этот вопрос, вы быстро узнаете, как миллиардеры и успешные предприниматели, такие как Дэн, создают невероятный бизнес и личную свободу.
Эта книга научит вас, как осуществить этот важный сдвиг парадигмы, чтобы вы могли:
Постройте успешный бизнес, не убивая при этом себя
Немедленно высвободите более 1000 часов работы, которую вы все равно делать не должны
Обойти типичную нехватку и снижение старения и другие социальные нормы
Повысьте свое видение во всех сферах жизни и создайте группы ВОЗ, которые поддержат вас в этом видении
Никогда больше не ограничивайте свои цели и амбиции
Расширьте свое изобилие богатства, инноваций, отношений и радости
Постройте жизнь, в которой все, что вы делаете, — это ваш выбор: как вы проводите свое время, сколько денег вы зарабатываете, качество ваших отношений и тип работы, которую вы выполняете
Этот сдвиг включает в себя переобучение вашего мозга, чтобы он прекратил ограничивать свой потенциал, основываясь только на том, что вы можете делать, и вместо этого сосредоточиться на почти бесконечных и бесконечных связях между вами и другими людьми, а также на безграничных трансформациях, возможных через эти связи.
Жанры:
Редактирование генома человека: спросите, нужно ли, а не как
Лидеры научного сообщества срочно стремятся установить международные стандарты производства генетически модифицированных людей. Они реагируют на ноябрьское заявление китайского ученого Хэ Цзянькуя, который утверждает, что девочки-близнецы родились с изменениями, которые Он внес в генеалогическое редактирование, когда они были эмбрионами.
Призывая к разработке стандартов для производства таких младенцев, «отредактированных CRISPR», эти лидеры отошли в сторону от важного и пока еще не получившего ответа вопроса: приемлемо ли (или может ли когда-либо быть) генетически модифицировать детей путем внесения изменений, которые они перейдут к собственному потомству. Этот вопрос принадлежит не науке, а всему человечеству. Мы еще не понимаем, что внесение наследственных генетических изменений будет означать для наших фундаментальных отношений — родитель для ребенка, врач для пациента, государство для гражданина и общество для его членов.
В 2015 году дюжина специалистов по биоэтике и ученых, организовавших первый Международный саммит по редактированию генов человека, согласилась. Они сказали, что безответственно продолжать наследственные генетические изменения человека до тех пор, пока не будут выполнены два условия: первое, безопасность и эффективность были продемонстрированы; и, во-вторых, существует «широкий общественный консенсус» относительно целесообразности судебного разбирательства.
Однако чуть более трех лет спустя лидеры саммита, похоже, отказались от приверженности общественному консенсусу и, таким образом, к обеспечению того, чтобы повестка дня науки была информирована более широким человеческим сообществом.Руководя редактированием генома в клинике фертильности, лидеры саммита делают неверное суждение: они, по сути, говорят, что эксперимент Хэя был проблематичным не из-за того, что он сделал, а из-за того, как он это сделал. Однако настоящая проблема в том, что, делая то, что он сделал, Он взял на себя ответственность за решение, которое принадлежит всем нам. Теперь научные руководители рискуют повторить ту же ошибку. Чтобы двигаться вперед в позитивном направлении, наука не должна претендовать на то, чтобы определять предназначение технологии, но должна следовать направлению, которое мы, люди, даем.Наука служит и должна служить обществам, частью которых она является. Отклонение от этого принципа вредит как науке, так и будущему человечества.
Это будущее должно опираться на различные традиции мышления — в области права, политической теории, гуманитарных наук, искусства и религии — и на богатый человеческий опыт. Тем не менее, научные лидеры стремятся к отключению и саморегулированию, в очередной раз ссылаясь на Асиломарскую конференцию 1975 года по рекомбинантной ДНК в качестве прецедента. Это не хорошая история или хорошее управление.В Асиломаре ученые разрешили общественный вопрос без участия общественности. Как заметил сенатор США Эдвард Кеннеди: «Они занимались государственной политикой. И они делали это наедине ». Это позволило продолжить исследования, но ценой общественного доверия.
Четыре десятилетия спустя мы должны выбрать другой путь. На кону стоит нечто большее, чем будущее редактирования генома или лечения геномных заболеваний. На карту поставлены способы, которыми мы, как человеческое сообщество, руководствуемся нашим технологическим будущим.
Некоторые полагают, что управление следует оставить на усмотрение национального регулирования и рынков. Это позволило бы странам управлять эффектами в пределах своих границ, но лишает человечество роли в оценке того, какое будущее следует осуществить. 29 европейских стран, ратифицировавших Конвенцию Овьедо 1997 года, давно придерживаются мнения, что внесение наследственных генетических модификаций в людей нарушает права и достоинство человека. Существующие проблемы репродуктивного туризма — от продажи яиц до привоза домой детей, рожденных в результате суррогатного материнства в странах с более слабыми правилами, — по сравнению с ними будут выглядеть незначительными.
Споры вокруг экспериментов Хэ создали возможность и острую необходимость в инновациях в глобальном управлении наукой и технологиями. Прогресс на пути к консенсусу потребует широкого согласия относительно того, что и в каких терминах необходимо обсудить. Научная оценка безопасности и эффективности? Автономность пациентов? Человеческое достоинство? Это, в свою очередь, требует выработки промежуточных форм консенсуса в отношении того, что поставлено на карту и кто является заинтересованной стороной; о чем нужно спросить; и через какие формы обсуждения.
Мои коллеги Шейла Джасанофф, Кришану Саха и я возглавляем один скромный эксперимент, глобальную обсерваторию для проведения таких бесед между представителями разных дисциплин, культур и народов (см. С. Ясанов и др. Nature 555 , 435-437; 2018). Эти разговоры могут улучшить управление редактированием генома, но также могут сделать больше. Они могут укрепить узы доверия, которые объединяют науку и другие институты управления; и они могут помочь нам сплотиться как человеческое сообщество и представить себе технологическое будущее, которое мы коллективно желаем приветствовать или избегать.
Чтобы представить себе такое будущее, нам необходимо распознать модели прошлого. В 1958 году философ Ханна Арендт беспокоилась, что наши технологии могут оставить нас «неспособными понимать, то есть думать и говорить о вещах, которые, тем не менее, мы можем делать». Она отметила, что понимание — это вопрос политики: стать общественностью, которая может «думать и говорить» вместе о нашем общем будущем. Было смело представить такую политику в тот переломный момент после Освенцима, когда атомная бомба — этот выдающийся продукт научного гения — угрожала уничтожить цивилизацию.
Это тоже момент, требующий радикальной надежды. Мы не должны позволить, чтобы тяжелая и добродетельная работа по обучению мыслить и говорить в человеческом сообществе была вытеснена импульсом к развертыванию технологий, несмотря ни на что. Если мы это сделаем, эти мощные новые методы могут нанести вред, которые мы еще не понимаем, но, тем не менее, можем применять.
поощрений генерального директора — дело не в том, сколько вы платите, а в том, как
Приход весны означает еще один раунд общенациональных дебатов по поводу компенсаций исполнительным директорам.Вскоре деловая пресса будет трубить ответами на вопросы, которые задают каждый год: кто был самым высокооплачиваемым генеральным директором? Сколько руководителей заработали более миллиона долларов? Кто получил наибольшие прибавки? Политические деятели, профсоюзные лидеры и защитники прав потребителей выступят с уже знакомыми обвинениями в отношении заработной платы руководящих работников и будут настаивать на том, чтобы директора ограничивали оплату труда на высшем уровне в интересах социальной справедливости и государственной мудрости.
Критики ошибаются. Есть серьезные проблемы с компенсацией генерального директора, но «завышенная» зарплата — не самая большая проблема.Неустанное внимание к тому, сколько получают генеральных директоров, отвлекает общественное внимание от реальной проблемы — того, как получают зарплату генеральных директоров. В большинстве публичных компаний вознаграждение топ-менеджеров практически не зависит от результатов деятельности. В среднем корпоративная Америка платит своим самым важным лидерам как бюрократам. Стоит ли тогда удивляться, что так много руководителей действуют как бюрократы, а не как максимизирующие ценность предприниматели, необходимые компаниям для улучшения своего положения на мировых рынках?
Недавно мы завершили углубленный статистический анализ вознаграждения руководителей.Наше исследование включает данные о тысячах генеральных директоров за пять десятилетий. Базовая выборка состоит из информации о зарплатах и бонусах 2505 генеральных директоров 1400 публичных компаний с 1974 по 1988 год. Мы также собрали данные об опционах на акции и владении акциями для генеральных директоров 430 крупнейших публичных компаний в 1988 году. по данным о вознаграждениях руководителей более 700 публичных компаний за период с 1934 по 1938 год.
Наш анализ приводит нас к выводам, которые расходятся с широко распространенными представлениями о вознаграждении генерального директора.
Несмотря на заголовки, топ-менеджеры не получают рекордных зарплат и премий. Заработная плата и бонусы выросли за последние 15 лет, но уровень оплаты труда генерального директора только сейчас приближается к уровню, который был 50 лет назад. Например, в период с 1934 по 1938 год средняя заработная плата и бонусы руководителей ведущих компаний на Нью-Йоркской фондовой бирже составляли 882 000 долларов (в долларах 1988 года). В период с 1982 по 1988 год средняя заработная плата и премии руководителей сопоставимых компаний составляли 843 000 долларов.
Ежегодные изменения в вознаграждении руководителей не отражают изменений в корпоративной деятельности. Наш статистический анализ поставил простой, но важный вопрос: на каждые 1000 долларов изменения рыночной стоимости компании, насколько изменяется благосостояние ее генерального директора? Ответы в нашей выборке из 1400 компаний сильно различались. Но для среднего генерального директора в 250 крупнейших компаниях изменение стоимости компании на 1000 долларов соответствует изменению заработной платы и бонусов всего на 6,7 цента за два года.С учетом всех денежных источников стимулов генерального директора — заработной платы и бонусов, опционов на акции, принадлежащих акций и меняющейся вероятности увольнения — изменение стоимости компании на 1000 долларов соответствует изменению вознаграждения генерального директора всего на 2,59 доллара.
Вознаграждение генеральных директоров не более изменчиво, чем вознаграждение за почасовую и оплачиваемую работу сотрудников. В среднем генеральные директора получают около 50% от своей базовой заработной платы в виде бонусов. Однако эти «бонусы» не вызывают больших колебаний в вознаграждении генерального директора.Сравнение ежегодных изменений в оплате труда с поправкой на инфляцию для генеральных директоров с 1975 по 1988 год и изменений в оплате труда 20 000 случайно выбранных почасовых и оплачиваемых рабочих показывает удивительно схожее распределение. Более того, за этот период реальное сокращение заработной платы было значительно ниже, чем у производственных рабочих.
Что касается оплаты труда, то вознаграждение генерального директора становится скорее хуже, чем лучше. Самая мощная связь между богатством акционеров и богатством руководителей — это прямое владение акциями генерального директора.Тем не менее, доля владельцев акций крупных публичных компаний (измеряемая как процент от общего количества выпущенных акций) в 1930-е годы была в десять раз больше, чем в 1980-е. Даже за последние 15 лет доли генеральных директоров в процентах от стоимости компании снизились.
Компенсационная политика — один из важнейших факторов успеха организации. Он не только определяет поведение высшего руководства, но также помогает определить, какие руководители привлекает организация. Это то, что делает громкие протесты по поводу выплат генеральному директору столь разрушительными.Направляя свои протесты на компенсацию уровня , незваных, но влиятельных гостей за столом переговоров менеджеров (деловая пресса, профсоюзы, политические деятели) запугивают членов совета и ограничивают типы контрактов, заключаемых между менеджерами и акционерами. В результате общественного давления директора неохотно награждают генеральных директоров существенными (и, следовательно, весьма заметными) финансовыми выгодами за превосходную работу. Естественно, они также не хотят налагать серьезные финансовые санкции за плохую работу.В долгосрочной перспективе такая ориентация на предотвращение риска заключается в разрушении взаимосвязи между заработной платой и производительностью труда и укреплении бюрократических систем компенсации.
Мы утверждаем, что генеральным директорам недоплачивают? Если под этим мы подразумеваем: «Был бы средний уровень оплаты труда генерального директора выше, если бы соотношение между оплатой и производительностью было сильнее?» ответ — да. Более агрессивные системы оплаты труда (и более высокая вероятность увольнения за плохую работу) привели бы к резко более низкому вознаграждению менее талантливых менеджеров.Со временем эти менеджеры будут заменены более способными и более мотивированными руководителями, которые в среднем будут лучше работать и получать более высокий уровень оплаты. Существующие менеджеры будут иметь больше стимулов для поиска творческих способов повышения корпоративной эффективности, и их заработная плата также возрастет.
Такое увеличение вознаграждения, обусловленное улучшением показателей бизнеса, не будет означать передачу богатства от акционеров к руководству. Скорее, они будут вознаграждать менеджеров за рост успеха, достигнутый благодаря большему риску, усилиям и способностям.Платить генеральным директорам «лучше» в конечном итоге означало бы платить среднему исполнительному директору больше. Поскольку ставки столь высоки, потенциальный рост корпоративных результатов и потенциальная выгода для акционеров велики.
Как увеличивается компенсация
Акционеры полагаются на то, что генеральные директора проводят политику, которая максимизирует стоимость их акций. Однако, как и другие люди, генеральные директора склонны заниматься деятельностью, которая увеличивает их собственное благополучие. Одна из важнейших ролей совета директоров — создавать стимулы, побуждающие генерального директора делать то, что отвечает интересам акционеров.Концептуально это не сложная задача. Некоторая комбинация трех основных политик создаст правильные денежные стимулы для генеральных директоров, чтобы максимизировать стоимость своих компаний:
1. Совет директоров может потребовать, чтобы генеральные директора стали существенными владельцами акций компании.
2. Заработная плата, бонусы и опционы на акции могут быть структурированы таким образом, чтобы обеспечивать большие вознаграждения за превосходную производительность и большие штрафы за плохую работу.
3. Угроза увольнения за плохую работу может быть реализована.
К сожалению, как показывает наше исследование, реальность выплаты вознаграждения руководителям расходится с этими принципами. Наш статистический анализ отличается от большинства исследований вознаграждения руководителей. В отличие, например, от ежегодных обзоров деловой прессы, мы не сосредотачиваемся на уровнях денежного вознаграждения или денежного вознаграждения в этом году плюс реализованные опционы на акции. Вместо этого мы применяем регрессионный анализ к данным за 15 лет и оцениваем, как изменения в корпоративной деятельности влияют на оплату труда и благосостояние генерального директора по всем соответствующим параметрам.
Мы задаем следующие вопросы: Как изменение результатов работы влияет на текущую денежную компенсацию, определяемую как изменения в заработной плате и бонусах за два года? Каков «эффект богатства» (приведенная стоимость) этих изменений в заработной плате и бонусах? Как изменение в корпоративной деятельности влияет на вероятность увольнения генерального директора и каковы финансовые последствия этой новой вероятности увольнения? Наконец, как изменение в корпоративной деятельности влияет на стоимость опционов и акций генерального директора, независимо от того, исполнил ли генеральный директор опционы или продал акции? (Для обсуждения нашей методологии см. Вставку «Как мы оцениваем оплату за результат.”)
В таблице «Слабое положение с оплатой по результатам деятельности» представлен подробный обзор наших основных результатов для подвыборки генеральных директоров 250 крупнейших публичных компаний. Вместе эти генеральные директора управляют предприятиями, доход которых превышает 2,2 триллиона долларов США, на которых работает более 14 миллионов человек. Результаты поразительны и тревожны. Изменение корпоративной рыночной стоимости на 1000 долларов (определяемое как повышение стоимости акций плюс дивиденды) соответствует двухлетнему изменению заработной платы и премии генерального директора менее чем на десять центов; долгосрочные последствия этого изменения добавляют менее 45 центов к богатству генерального директора.Изменение стоимости компании на 1000 долларов означает предполагаемое медианное изменение в размере никеля в богатстве генерального директора, влияя на перспективы увольнения. В среднем, опционы на акции добавляют стимулы еще на 58 центов. Наконец, стоимость акций, принадлежащих среднему генеральному директору, изменяется на 66 центов на каждые 1000 долларов увеличения стоимости компании. В целом, для среднего руководителя в этой подвыборке изменение корпоративных показателей на 1000 долларов означает изменение благосостояния генерального директора на 2,59 доллара. В таблице также приведены оценки руководителей компаний на нижней и верхней границах двух средних квартилей выборки.
Слабое состояние оплаты труда Примечание. Медианные отдельные компоненты не прибавляют к среднему общему изменению благосостояния генерального директора, поскольку суммы медиан в целом не равны медиане сумм.
Такая степень чувствительности денежного вознаграждения к оплате по результатам не создает адекватных стимулов для руководителей для максимизации корпоративной стоимости. Рассмотрим корпоративного лидера, творческий стратегический план которого увеличивает рыночную стоимость компании на 100 миллионов долларов. Согласно нашему исследованию, средний генеральный директор может ожидать увеличения зарплаты и бонусов за два года на 6700 долларов, что вряд ли является значимой наградой за такую выдающуюся работу.Его пожизненное состояние увеличится на 260 000 долларов — менее 4% от приведенной стоимости медианного пакета акций генерального директора и оставшейся пожизненной зарплаты и премиальных выплат. 1
Или возьмем вместо этого генерального директора, который делает бесполезные вложения — скажем, в новый самолет для исполнительного флота или пристройку к зданию штаб-квартиры — это приносит ему пользу, но снижает рыночную стоимость компании на 10 миллионов долларов. Общее состояние этого генерального директора, если он является представителем нашей выборки, снизится всего на 25 900 долларов в результате этих ошибочных инвестиций, что не является большим препятствием для того, кто зарабатывает в среднем 20 000 долларов в неделю.
Один из способов изучить реалии вознаграждения генерального директора — сравнить текущую практику с тремя принципами, которые мы изложили ранее. Давайте обратимся к ним по очереди.
Генеральный директор должен владеть значительным количеством акций компании. Самым мощным связующим звеном между богатством акционеров и богатством руководителей является прямое владение акциями генеральным директором. Большинство комментаторов смотрят на владение акциями генерального директора с одной из двух точек зрения: долларовая стоимость активов генерального директора или стоимость его акций в процентах от его годового денежного вознаграждения.Но при попытке понять побудительные последствия владения акциями ни один из этих показателей не имеет большого значения. Что действительно важно, так это процентов выпущенных акций компании, которыми владеет генеральный директор . Контролируя значительную долю общего капитала компании, старшие менеджеры испытывают прямой и мощный «эффект обратной связи» от изменений рыночной стоимости.
Еще раз подумайте о генеральном директоре, добавляющем самолеты в корпоративный флот. Связанный с акциями «эффект обратной связи» этих разрушающих стоимость инвестиций — около 6600 долларов — невелик, потому что этот руководитель типичен для нашей выборки, в которой контролирует только средний генеральный директор.066% размещенных акций компании. Более того, эта потеря богатства (примерно двухдневная зарплата среднего генерального директора в компании из топ-250) одинакова, независимо от того, составляют ли пакеты акций большую или небольшую часть общего богатства генерального директора.
Но что, если бы этот генеральный директор владел акциями компании, сопоставимыми, скажем, с долей Уоррена Баффета в конгломерате Berkshire Hathaway? Баффет прямо или косвенно контролирует около 45% капитала Berkshire Hathaway. В этих условиях эффект обратной связи, связанный с акциями, от снижения рыночной стоимости на 10 миллионов долларов составляет почти 4 доллара.5 миллионов — гораздо более мощный стимул противостоять расточительным тратам.
Более того, эти различия в вознаграждении генерального директора связаны с существенными различиями в корпоративной деятельности. С 1970 по 1988 год средняя годовая доходность комплексных акций 25 компаний с лучшими стимулами для генерального директора (из 250 крупнейших компаний, рассмотренных в нашем исследовании) составляла 14,5%, что более чем на треть выше, чем средняя доходность 25 компаний. с худшими стимулами для генерального директора. Инвестиции в размере 100 долларов в 25 крупнейших компаний в 1970 году вырастут до 1310 долларов к 1988 году по сравнению с 702 долларами в аналогичных инвестициях в 25 самых бедных компаний.
25 руководителей крупных компаний с лучшими стимулами Примечание. В выборку вошли руководители 250 крупнейших компаний, оцененных по продажам за 1988 год.
25 руководителей крупных компаний с наихудшими стимулами Примечание. В выборку вошли руководители 250 крупнейших компаний, оцененных по продажам за 1988 год.
В процентах от общей стоимости компании доля владения акциями генерального директора никогда не была очень высокой. Средний генеральный директор одной из 250 крупнейших публичных компаний страны владеет акциями на сумму чуть более 2 долларов.4 миллиона — опять же, менее 0,07% от рыночной стоимости компании. Кроме того, 9 из 10 генеральных директоров владеют менее 1% акций своей компании, а менее 1 из 20 владеют более 5% выпущенных акций компании.
Неразумно ожидать, что все руководители публичных компаний будут владеть такой же большой долей капитала своей компании, как доля Уоррена Баффета в Berkshire Hathaway. Тем не менее, основной урок остается в силе. Чем больше доля акций компании, контролируемая генеральным директором и высшим руководством, тем более существенна связь между богатством акционеров и богатством руководителей.Несколько компаний предприняли шаги по увеличению доли корпоративного капитала, принадлежащей высшему руководству. Сотрудникам Morgan Stanley сейчас принадлежит 55% непогашенного капитала компании. Такие компании, как FMC и Holiday, использовали рекапитализацию с использованием заемных средств, чтобы уменьшить сумму непогашенного капитала путем выкупа публичных акций, и, таким образом, позволить своим менеджерам контролировать больший процент компании. Например, после того, как FMC принял план рекапитализации, доля сотрудников увеличилась с 12% до 40% от непогашенного капитала.Такая рекапитализация позволяет менеджерам владеть большей долей капитала своей компании без необходимости увеличения долларовых инвестиций.
Поистине гигантские компании, такие как IBM, General Motors или General Electric, никогда не смогут предоставить своим высшим руководителям значительную долю непогашенного капитала. Этим и другим компаниям-гигантам следует понимать, что ограничение стимулов для руководителей — это реальная цена, связанная с размером.
Денежная компенсация должна быть структурирована так, чтобы обеспечивать большие вознаграждения за выдающуюся работу и значительные штрафы за плохую работу. Двухлетнее денежное вознаграждение в размере менее 7 центов за каждое увеличение стоимости компании на 1000 долларов (или, наоборот, двухлетний штраф в размере менее 7 центов за каждое снижение стоимости компании на 1000 долларов США) не создает эффективных управленческих стимулов для максимизации стоимость. В большинстве крупных компаний денежная компенсация генеральным директорам рассматривается как программа льгот.
Есть несколько заметных исключений из этого шаблона предоставления прав. Денежная компенсация генерального директора Walt Disney Майкла Эйснера, зарплата которого привлекла такое внимание в последние годы, более чем в десять раз более чувствительна к корпоративным результатам, чем медианное значение генерального директора в нашей выборке.Тем не менее, небольшое количество руководителей, для которых денежное вознаграждение изменяется каким-либо значимым образом в ответ на корпоративные результаты, показывает, как далеко корпоративная Америка должна пройти, чтобы заработная плата стала эффективным стимулом.
Создание более эффективных стимулов для руководителей почти обязательно означает увеличение финансовых рисков, с которыми сталкиваются руководители. В этом отношении денежная компенсация имеет определенные преимущества перед акциями и опционами на акции. Фондовые стимулы подвергают руководителей капризов фондового рынка, которые явно находятся вне их контроля.Контракты о компенсации, основанные на показателях деятельности компании по сравнению с сопоставимыми компаниями, могут обеспечить разумные стимулы и защитить генерального директора от таких факторов, как крах в октябре 1987 года. Хотя есть некоторые свидетельства того, что директора неявно корректируют рыночные тенденции при установлении размера оплаты труда генерального директора, мы удивлены тем, что планы вознаграждения, явно основанные на относительной производительности, настолько редки. 2
В целом слабая связь между денежным вознаграждением и корпоративной эффективностью была бы менее тревожной, если бы генеральные директора владели большим процентом корпоративного капитала.Фактически, для генеральных директоров с крупными долями капитала было бы разумно, чтобы их денежное вознаграждение было менее чувствительным к результатам, чем генеральным директорам с небольшими пакетами акций. (Например, двухлетняя денежная компенсация Уоррена Баффета изменяется всего на пенни на каждые 1000 долларов увеличения рыночной стоимости.) В некоторых случаях может иметь смысл даже увеличивать заработную плату в плохие годы, чтобы служить финансовым «амортизатором». ”За убытки, которые СЕО несет на фондовом рынке. Тем не менее, наш статистический анализ не обнаружил корреляции между владением акциями генерального директора и чувствительностью денежного вознаграждения к оплате за результат.Другими словами, советы директоров игнорируют владение акциями генерального директора при структурировании планов поощрительных компенсаций. Мы находим этот результат удивительным — и симптомом тех недугов, с которыми сталкивается политика компенсации.
Реализуйте угрозу увольнения. Перспектива быть уволенным в результате плохой работы может дать руководителям мощные денежные и немонетарные стимулы для максимизации стоимости компании. Поскольку большая часть «человеческого капитала» руководителя (и, следовательно, его или ее ценность на рынке труда) специфична для компании, руководители, уволенные с работы, вряд ли найдут новую оплачиваемую работу.Кроме того, публичное унижение, связанное с заметным увольнением, должно побудить руководителей тщательно взвесить последствия действий, повышающих вероятность увольнения.
Однако и здесь очевидны: должность генерального директора — не очень рискованная работа. Любители спорта привыкли, что бейсбольных менеджеров увольняют после одного проигрышного сезона. Немногие генеральные директора постигают подобную судьбу после многих лет плохой работы. Есть много причин, по которым мы ожидаем, что к генеральным директорам будут относиться иначе, чем к бейсбольным менеджерам.У генеральных директоров больше капитала, характерного для конкретной организации; Постороннему труднее прийти и управлять гигантской компанией, чем новому менеджеру взять на себя управление клюшкой. Есть различия в задержке между вводом и выводом. Мерилом успеха бейсбольного менеджера является рекорд команды в этом году по количеству выигранных и проигранных матчей; мерилом корпоративного менеджера является долгосрочная конкурентоспособность и ценность компании. По этим и другим причинам неудивительно, что текучесть кадров у руководителей ниже, чем у менеджеров по бейсболу.Удивительно, насколько велика величина несоответствия.
В среднем генеральные директора в нашей базовой выборке (2505 руководителей) до ухода в отставку занимают свои должности более десяти лет, и большинство из них отказываются от должности (но не от места в совете директоров) только по достижении нормального пенсионного возраста. Два недавних исследования, охватывающих 20 лет и более 500 смен руководства, выявили только 20 случаев, когда генеральные директора уходили с работы из-за плохой работы. 3 Разумеется, директора мало что выиграют от публичного объявления об уходе генерального директора из-за неудачи — многие неэффективные генеральные директора уходят, спасая лицо, объясняясь и даже публично поздравляя.Но эта культура вежливости не объясняет, почему так мало неэффективных генеральных директоров вообще уходят. Майкл Вайсбах из Рочестерского университета обнаружил, что генеральные директора компаний, которые входят в нижние 10% распределения эффективности (измеряемой доходностью акций), примерно в два раза чаще бросают свои рабочие места, чем руководители компаний, чьи компании входят в верхние 10% распределения эффективности. . Однако различия, которые Вайсбах количественно оценивает — 3% -ный шанс увольнения для лучших сотрудников по сравнению с 6% -ным шансом быть уволенным за отстающих — вряд ли будут иметь значимые мотивационные последствия для генеральных директоров.
Наши собственные исследования подтверждают эти и другие выводы. Вероятность ухода в отставку руководителей крупных публичных компаний после очень плохой работы (которую мы определяем как прибыль компании на 50% ниже средней рыночной в течение двух лет подряд) лишь немного выше, чем после средней производительности. По нашим оценкам, для всей выборки из 1400 компаний у неэффективных генеральных директоров примерно на 6% больше шансов уйти с работы, чем у генеральных директоров компаний со средней доходностью. Даже если предположить, что уволенный генеральный директор больше никогда не будет работать, последствия для личного благосостояния этой повышенной вероятности увольнения составляют всего 5 центов на каждые 1000 долларов потери акционерной стоимости.
Что касается оплаты за производительность, нельзя отрицать, что результаты нашего исследования показывают безрадостную историю. С другой стороны, возможно, корпоративные директора предоставляют генеральным директорам значительные вознаграждения и штрафы в зависимости от результатов деятельности, но они измеряют эффективность с помощью показателей, отличных от долгосрочной стоимости на фондовом рынке. Мы проверили эту возможность и пришли к такому же выводу, что и в нашем первоначальном анализе. Каким бы ни был показатель, вознаграждение генерального директора не зависит от эффективности бизнеса.
Например, мы проверили, вознаграждают ли компании генеральных директоров на основе роста продаж или бухгалтерской прибыли, а не на основе прямых изменений в благосостоянии акционеров.Мы обнаружили, что, хотя различия в заработной плате генерального директора в большей степени можно объяснить изменениями в бухгалтерской прибыли, чем рыночной стоимостью, чувствительность к оплате за результат была экономически такой же незначительной, как и в нашей исходной модели. Рост продаж имел мало объяснений, когда мы контролировали бухгалтерский учет прибыли. 4
Конечно, стимулы, основанные на других показателях, будут учтены нашей методологией только в той степени, в которой они в конечном итоге коррелируют с изменениями в благосостоянии акционеров.Но если они этого не делают, то есть если директора награждают генеральных директоров на основании переменных, отличных от тех, которые влияют на рыночную стоимость компании, зачем вообще использовать такие меры?
Более того, если бы директора существенно меняли размер вознаграждения генерального директора из года в год на основании показателей эффективности, которые мы не наблюдаем, такая политика будет проявляться как высокая грубая изменчивость в вознаграждении генерального директора. Но за последние 15 лет вознаграждение генеральных директоров было примерно таким же изменчивым, как и денежное вознаграждение для случайной выборки почасовых и оплачиваемых рабочих, — яркое свидетельство скромной роли компенсации в создании стимулов для руководителей. 5 «Общая изменчивость: заработная плата генерального директора и рабочего» сравнивает распределение ежегодных повышений и сокращений заработной платы в нашей выборке генеральных директоров с национальными данными о почасовых и оплачиваемых рабочих с 1975 по 1986 годы. за этот период, чем руководители. В целом, стандартное отклонение годовых изменений в заработной плате генерального директора было лишь немного больше, чем для почасовых и оплачиваемых сотрудников (32,7% против 29,7%).
Общая изменчивость: заработная плата генерального директора и рабочего
Взгляд назад: оплата за результат в 1930-е годы
Политика вознаграждения генерального директоравыглядит особенно неудовлетворительной по сравнению с ситуацией 50-летней давности.В целом вознаграждение генерального директора в 1980-х годах было ниже, менее изменчивым и менее чувствительным к корпоративной деятельности, чем в 1930-х. Чтобы сравнить текущую ситуацию с прошлым, мы построили лонгитюдную выборку руководителей 1930-х годов, используя данные, собранные Управлением производственных проектов. Данные WPA за 1934–1938 финансовые годы включают зарплату и премию для наиболее высокооплачиваемого руководителя (которого мы назначаем генеральным директором) в 748 крупных корпорациях США в широком спектре отраслей.Около 400 компаний из выборки WPA были зарегистрированы на Нью-Йоркской фондовой бирже, и рыночная стоимость этих компаний доступна на ленте ежемесячной доходности акций CRSP. Чтобы сравнить похожие компании за два периода времени, мы ограничили наш анализ компаниями, входящими в верхние 25% NYSE, ранжированными по рыночной стоимости. Данные о компенсациях WPA доступны для 60% компаний из этой верхней квартили (в среднем 112 компаний в год), тогда как данные за более позднее время доступны для 90% компаний из верхней квартили (в среднем 345 компаний в год).
Результаты поразительны. Если измерять в постоянных долларах 1988 г., то в 1930-е гг. Руководители публичных компаний высшего квартиля получали среднюю зарплату и премию в размере 882 000 долларов — это больше, чем в среднем с 1982 по 1988 год, составлявшее 843 000 долларов, и значительно больше, чем в среднем с 1974 по 1981 год (642 000 долларов). За тот же период времени рыночная стоимость компаний из верхнего квартиля увеличилась в три раза (после инфляции) — с 1,7 млрд долларов в 1930-х годах до 5,9 млрд долларов в 1982–1988 годах. к общей стоимости компании значительно упала — с 0.От 11% в 1930-х до 0,03% в 1980-х. Компенсация также была более изменчивой в 1930-е годы. Среднее стандартное отклонение ежегодных изменений заработной платы — лучший статистический показатель изменчивости компенсации от года к году — составляло 504 000 долларов в 1930-х годах по сравнению с 263 500 долларов в 1980-х годах.
Стимулы, создаваемые владением акциями генерального директора, также существенно снизились за последние 50 лет. Чтобы проверить эту тенденцию, мы проанализировали данные о владении акциями руководителей 120 крупнейших компаний (ранжированных по рыночной стоимости) в 1938, 1974 и 1988 годах.«Что случилось с акционерным капиталом генерального директора?» сообщает о наших результатах. Доля находящихся в обращении акций, принадлежащих генеральным директорам (включая акции, принадлежащие членам семьи) в 120 крупнейших компаниях, упала почти в десять раз с 1938 по 1988 год. Тенденция очевидна: как процент от общей рыночной стоимости, доля владения акциями генерального директора увеличилась. существенно снизился за последние 50 лет и продолжает падать.
Что случилось с акционерным капиталом генерального директора? Примечание. Среднее значение доли владения акциями руководителей 120 крупнейших компаний, ранжированных по рыночной стоимости.Данные были получены из доверенностей и включают не только акции, находящиеся в прямом владении, но также акции, принадлежащие членам семьи и связанным трастам.
Стоимость раскрытия информации
Почему советы директоров не увязывают зарплату с производительностью? Комментаторы предлагают множество объяснений, но почти каждый анализ, который мы видели, упускает из виду один важный ингредиент — затраты, связанные с обнародованием заработной платы руководителей. Правительственные правила раскрытия информации гарантируют, что оплата руководящих работников остается видимой и спорной темой.Преимущества раскрытия информации очевидны; он обеспечивает защиту от «грабежа» со стороны менеджеров в сговоре с «зависимыми» директорами. Затраты на раскрытие информации оцениваются не так хорошо, но могут значительно превышать выгоды.
Управленческие трудовые договоры не являются частным делом между работодателями и работниками. Третьи стороны играют важную роль в процессе заключения контрактов, а внутри и за пределами компаний действуют сильные политические силы, формирующие оплату труда руководителей. Более того, полномочия по принятию решений о вознаграждении принадлежат не акционерам, а комитетам по вознаграждениям, обычно состоящим из внешних директоров.Эти комитеты избираются акционерами, но не являются для них идеальными агентами. Публичное раскрытие того, «что делает босс», дает поддержку сторонним группам с их собственными программами, ориентированными на особые интересы. Комитеты по вознаграждениям обычно реагируют на волнения по поводу уровня оплаты труда, явно или неявно ограничивая сумму денег, которую зарабатывает генеральный директор.
Как часто активисты-акционеры или лидеры профсоюзов обвиняют корпоративный совет в том, что платят меньше генеральному директору? Не очень часто — и в этом-то и проблема.Большинство критиков вознаграждения руководителей хотят обоих сторон. Они хотят, чтобы компании увязывали оплату с производительностью, но при этом они хотят ограничить компенсацию произвольными суммами или нечетким представлением о том, «что справедливо». Это не сработает. Установление верхнего предела заработной платы для выдающихся исполнителей неизбежно означает создание нижнего предела для плохих исполнителей. Со временем, если отсечь верхний и нижний хвосты распределения, все соотношение оплаты и производительности разрушается. Когда посредственные аутфилдеры зарабатывают миллион долларов в год, а юридические партнеры Нью-Йорка зарабатывают примерно столько же, влиятельные критики, завидующие сравнимым зарплатам с мужчинами и женщинами, управляющими предприятиями на миллиард долларов, помогают гарантировать, что эти компании будут привлекать посредственных лидеров, которые показывают посредственные результаты .
По общему признанию, трудно задокументировать влияние публичного раскрытия информации на зарплату руководителей. Тем не менее, есть несколько ярких примеров. Bear, Stearns, успешный инвестиционный банк, стал публичным в 1985 году и впервые должен был выполнить требования о раскрытии информации. Заработная плата и премии генерального директора Алана Гринберга в размере 2,9 миллиона долларов были четвертыми по величине в стране в том году, и его рейтинг привлек внимание к системе вознаграждения компании. В условиях частной собственности вознаграждение управляющих директоров фирмы было установлено на скромном базовом уровне в 150 000 долларов плюс бонусный фонд, привязанный к прибыли — тесная связь между заработной платой и производительностью.Поскольку в 1986 году компания была настолько прибыльной, бонусный фонд увеличился до 80 миллионов долларов, что в среднем составляет 842 тысячи долларов на каждого из 95 управляющих директоров фирмы. Последовал общественный резонанс. Через шесть месяцев после выхода на биржу Bear, Stearns объявила о снижении бонусного фонда с 40% до 25% скорректированной прибыли компании до налогообложения, превышающей 200 миллионов долларов. Согласно одной из версий, успех компании в бизнесе «принес богатство для высшего руководства». 6
Совсем недавно мы взяли интервью у президента дочерней компании процветающего публично торгуемого конгломерата.Этому президенту выплачивается прямая часть доходов его дочерней компании, превышающая минимальный порог, без ограничения сверху. Сегодня он зарабатывает примерно в пять раз больше, чем до того, как его предприятие было приобретено конгломератом, и в штаб-квартире компании он признан одним из выдающихся руководителей компании. Почему он не хочет быть офицером конгломерата? Во-первых, потому что его зарплата должна быть обнародована — это раскрытие и он, и генеральный директор считают ненужным приглашением к внутренней и внешней критике.
Мы не выступаем за отмену раскрытия информации о заработной плате. (Действительно, без раскрытия информации мы не смогли бы провести это исследование.) Но пора комитеты по компенсациям противостоять критике извне и прекратить принимать политику, которая усугубляет проблему стимулирования их компаний. Издержки негативной огласки и политической критики менее велики, чем издержки для акционерного богатства, вызванные ошибочными системами компенсации.
Корпоративная утечка мозгов
Уровень оплаты труда имеет мало общего с тем, есть ли у генеральных директоров стимулы для управления компаниями в интересах акционеров — стимулы зависят от того, как оплата, независимо от ее уровня, изменяется в зависимости от результатов деятельности компании.Но уровень оплаты действительно влияет на качество менеджеров, которых организация может привлечь. Компании, которые готовы платить больше, обычно привлекают более талантливых людей. Итак, если критики настаивают на том, чтобы сосредоточить внимание на уровне оплаты труда руководителей, им следует, по крайней мере, задать правильный вопрос: достаточно ли высоки нынешние уровни вознаграждения генерального директора, чтобы привлечь лучших и ярких людей к карьере в корпоративном управлении? Ответ, вероятно, нет.
Кто может не согласиться с этими предложениями?
- Это хорошо, когда наших самых талантливых мужчин и женщин привлекают организации, которые производят товары и предоставляют услуги, лежащие в основе экономики.
- Люди оценивают альтернативную карьеру, по крайней мере частично, на основе пожизненного денежного вознаграждения
- Люди предпочитают зарабатывать больше денег, чем меньше, а талантливые, уверенные в себе люди предпочитают получать вознаграждение на основе результатов, а не независимо от них.
- Если некоторые организации в среднем платят больше и предлагают более эффективные системы оплаты за результат, чем другие организации, таланты переместятся в организации с более высокой оплатой.
Эти простые предложения лежат в основе явления, которое вызывало много отчаяния за последнее десятилетие, — потока талантливых, энергичных, активных молодых специалистов в области коммерческого права, инвестиционного банкинга и консалтинга. Данные о выборе профессии выпускниками Гарвардской школы бизнеса подтверждают тенденцию, беспокоящую многих ученых мужей. Десять лет назад почти 55% выпускников ОБД выбрали карьеру в корпоративном секторе, а менее 30% выбрали инвестиционный банкинг или консалтинг.К 1987 году более половины всех выпускников HBS начали заниматься инвестиционным банкингом или консалтингом, в то время как менее 30% выбрали карьеру в корпоративном секторе. В прошлом году чуть более трети всех выпускников HBS выбрали корпоративную карьеру, а почти 40% выбрали карьеру в сфере инвестиционного банкинга или консалтинга. И Гарвардская школа бизнеса не одинока; мы собрали данные о других программах MBA с высоким рейтингом и обнаружили аналогичные тенденции.
Мы не понимаем, почему комментаторы считают эту тенденцию такой загадочной.Высокочувствительная система оплаты труда заставит высококвалифицированных сотрудников самостоятельно выбирать компанию. Те, кто принимает на себя творческий риск, полагая, что они будут в верхнем ряду показателей производительности и распределения оплаты, с большей вероятностью присоединятся к компаниям, которые платят за производительность. Кандидатов с низкой способностью и склонностью к риску будут привлекать компании с бюрократическими системами вознаграждения, которые игнорируют результаты.
Системы вознаграждения в таких профессиях, как инвестиционный банкинг и консалтинг, в значительной степени ориентированы на вклад отдельных лиц и эффективность их рабочих групп и компаний.Системы вознаграждения в корпоративном мире часто не зависят от индивидуальных, групповых или общих результатов деятельности компании. Более того, средний уровень вознаграждения топ-менеджмента на Уолл-стрит или в корпоративном праве значительно выше, чем в корпоративной Америке. С финансовой точки зрения, если вы умный, энергичный 26-летний и достаточно уверенный в себе, чтобы хотеть получать зарплату в зависимости от вашего вклада, почему вы выбрали карьеру в General Motors или Procter & Gamble вместо Morgan Stanley или McKinsey & Company?
Большинство профессий, включая корпоративное управление, требуют пожизненных инвестиций.Люди должны выбрать профессию задолго до того, как их окончательный успех или неудача станут реальностью. Для потенциальных генеральных директоров это означает, что люди, желающие сделать карьеру в сфере корпоративного управления, должны присоединиться к своим компаниям в раннем возрасте на рабочих местах начального уровня. Генеральные директора в нашей выборке проработали в своих компаниях в среднем 16 лет, прежде чем занять высшую должность. Конечно, многие люди, которые достигают высших рангов в корпоративной иерархии, также могут рассчитывать на успех в профессиональных партнерствах, таких как юридические или инвестиционно-банковские услуги, в качестве собственников своего собственного бизнеса или в качестве генеральных директоров частных компаний.Поэтому поучительно сравнить уровни вознаграждения генерального директора с вознаграждением лиц с такой же квалификацией, которые достигли руководящих должностей в других профессиях.
Вознаграждение высокопоставленных партнеров в юридических фирмах — одно из уместных сравнений. Эти цифры строго охраняются в секрете, но некоторое представление о вознаграждении ведущих партнеров можно почерпнуть из данных о среднем доходе партнеров, ежегодно публикуемых в широко читаемом отраслевом обзоре. В таблице «Заработная плата лучших юристов высока…» приводится оценка средних доходов партнеров в наиболее высокооплачиваемых юридических фирмах за 1988 год.Эти пять фирм выплатили своим 438 партнерам в среднем доходов в диапазоне от 1,35 млн до почти 1,6 млн долларов. Партнеры на самом верху этих фирм зарабатывали значительно больше. При сравнении этих результатов с корпоративной компенсацией уместно задать вопрос: «Сколько публичных компаний платили 67 или 177 высшим руководителям среднюю зарплату в размере 1,6 миллиона долларов или 1,2 миллиона долларов в 1989 году?» Ответ: мало или совсем нет. Как же тогда удивительно, что классы юридических факультетов переполнены одними из самых способных учеников страны?
Заработная плата лучших юристов высока… Источник: The American Lawyer, июль – август 1989 г., с.34.
Вознаграждение наиболее успешных корпоративных менеджеров также скромно по сравнению с вознаграждением наиболее успешных игроков с Уолл-стрит. Здесь также трудно получить точные цифры для большой выборки руководителей высшего звена. Но самый последний ежегодный опрос, представленный в таблице «… Каковы зарплаты на Уолл-стрит», документирует виды вознаграждений, доступных ведущим инвестиционным банкирам. В Gold-man, Sachs, например, 18 партнеров заработали более 3 миллионов долларов в 1988 году, а средний доход этих партнеров составил более 9 миллионов долларов.Только девять генеральных директоров публичных компаний имели доход более 9 миллионов долларов в 1988 году (в основном за счет реализации опционов на акции), и ни одна публичная компания не платила своим высшим 18 руководителям более 3 миллионов долларов каждому. Обзоры Уолл-стрит за 1989 год еще не доступны, но в соответствии с системами высокой оплаты труда они, вероятно, покажут резкое снижение бонусов, отражающее более низкие показатели отрасли в 1989 году.
… То же самое и с зарплатами на Уолл-стрит Источник: Financial World, 11 июля 1989 г. Средний доход основан на оценке нижнего предела дохода Financial World, стр.32.
Цифры компенсации для юридических и инвестиционных банков выглядят высокими, потому что они отражают только наиболее высокооплачиваемых лиц в каждой профессии. Средний уровень оплаты труда юристов или инвестиционных банкиров не может быть выше среднего уровня оплаты труда руководителей. Но это не подходящее сравнение. Лучшие юристы или инвестиционные банкиры могут зарабатывать значительно больше, чем самые лучшие руководители компаний. Высокоталантливые люди, добившиеся успеха в любой области, скорее всего, будут избегать корпоративного сектора, где оплата труда и производительность слабо связаны, в пользу организаций, где оплата сильнее зависит от производительности, а перспектива больших финансовых вознаграждений более благоприятна.
Деньги — это еще не все
Некоторые могут возразить против нашего внимания к денежным стимулам как центральному мотивирующему элементу поведения генерального директора. Разве управление большой организацией не связано с важными неденежными вознаграждениями? Такие преимущества, как власть, престиж и общественная значимость, безусловно, влияют на уровень денежной компенсации, необходимой для привлечения высококвалифицированных людей в корпоративный сектор. Но если неденежные вознаграждения не изменяются в положительную сторону в зависимости от стоимости компании, они не более эффективны, чем денежные компенсации в мотивации генеральных директоров действовать в интересах акционеров.Более того, поскольку неденежные выгоды, как правило, зависят от должности или ранга, их трудно изменять от периода к периоду в зависимости от результатов деятельности.
Действительно, неденежные вознаграждения обычно мотивируют топ-менеджеров предпринимать действия, которые снижают производительность и наносят вред акционерам. Руководители неизменно испытывают искушение приобретать другие компании и расширять разнообразие империи, даже несмотря на то, что приобретения часто снижают благосостояние акционеров. Как видные члены своего сообщества, генеральные директора сталкиваются с давлением с целью сохранить открытыми нерентабельные предприятия, сохранить мир с профсоюзами, несмотря на влияние на конкурентоспособность, и удовлетворить интенсивное давление со стороны особых интересов.
Денежная компенсация и владение акциями остаются наиболее эффективными инструментами согласования интересов руководителей и акционеров. До тех пор, пока директора не осознают важность стимулов и не примут системы вознаграждения, которые действительно связывают оплату труда и результативность, крупные компании и их акционеры будут продолжать страдать от плохой работы.
Новый обзор вознаграждения руководителей
Регулярно используемые и злоупотребляемые опросы вносят свой вклад в общие проблемы корпоративной политики вознаграждения.Опросы, в которых сообщается о средней оплате труда по отраслям, помогают завышать зарплаты, поскольку каждый старается быть выше среднего (но не на опережение). Опросы, связанные с оплатой и продажами компании, поощряют системы, которые связывают компенсацию с размером и ростом, а не с производительностью и стоимостью. Опросы, в которых оцениваются самые высокооплачиваемые руководители страны, вызывают возмущение общественности, вызывают недовольство законодателей и дают эмоциональное оправдание повышенным требованиям в трудовых переговорах.
Основная проблема существующих обследований вознаграждения заключается в том, что они сосредоточены исключительно на , сколько получают генеральных директоров, а не на , как им платят .Наше внимание к стимулам, а не уровням, естественно, приводит к новому и другому типу опроса. Вместо того, чтобы сообщать, кто платит больше всего, в нашем опросе указывается, кто платит больше всего, то есть чьи стимулы наиболее тесно связаны с интересами их акционеров.
В нашем обзоре рассматриваются стимулы из различных источников, включая заработную плату и бонусы, опционы на акции, владение акциями и угрозу увольнения за низкую производительность. Он включает только компании, перечисленные в опросе Forbes о вознаграждении руководителей за не менее восьми лет с 1975 по 1989 год, поскольку нам требуется как минимум семь лет изменения заработной платы, чтобы оценить взаимосвязь между оплатой и производительностью.Наша методология описана во вставке «Как мы оцениваем оплату за эффективность».
Обзоры вознаграждения в деловой прессе, например, опубликованные Fortune и Business Week, , на самом деле касаются уровня оплаты труда, а не оплаты труда. Тем не менее, они часто включают анализ или ранжирование уместности заработной платы конкретного генерального директора, так или иначе связывая ее с результатами деятельности компании. Методы, принятые в Fortune и Business Week , имеют общий недостаток.Руководители, получающие низкие фиксированные зарплаты при посредственной работе, выглядят как звезды; С другой стороны, руководители с действительно сильной практикой оплаты труда занимают низкое положение. Например, исследование 1989, проведенное Business Week, рассчитывает отношение изменения состояния акционеров к общему вознаграждению генерального директора, измеренное за три года. Руководителей с самым высоким показателем называют «CEO, которые больше всего отдали за свою зарплату». Якобы руководители с низким коэффициентом давали акционерам меньше всего. В исследовании Fortune 1989 о компенсациях используется регрессионная модель, чтобы оценить, как размер вознаграждения зависит от таких факторов, как возраст и срок пребывания в должности генерального директора, размер компании, местоположение, отрасль и производительность.Хотя автор предостерегает от слишком буквального восприятия результатов, руководители, зарабатывающие больше, чем прогнозировалось, неявно обозначаются как «переплачиваемые», а те, кто зарабатывает меньше прогнозируемых, — «недоплачиваемые».
Рассмотрим случай Майкла Эйснера из Диснея. По общему мнению, зарплата г-на Эйснера зависит от результатов деятельности компании — помимо множества опционов на акции, он получает 2% от всей прибыли сверх ежегодно увеличивающегося порога. Акционеры преуспели при Эйснере, и мало кто жаловался на то, что его компенсация необоснованна в свете акционерного состояния в 7 миллиардов долларов, которое он помог создать с момента прихода в компанию в 1984 году.Но Business Week ставит Эйснера на второе место в списке генеральных директоров, которые меньше всего отдали своих акционеров (сразу после Ли Якокка, опциона на которого были опционы, который за последнее десятилетие помог создать состояние на 6 миллиардов долларов для акционеров Chrysler), а Fortune помечает Эйснера. как третий по величине генеральный директор в стране. Опросы, оценивающие низкий уровень Эйснера и Якокки, явно не измеряют стимулы. В отличие от этого, в нашем исследовании Эйснер и Якокка заняли четвертое и девятое места в рейтинге «наиболее высокооплачиваемых» руководителей в стране, исходя только из уровня богатства, связанного с оплатой труда.
Мы оценили соотношение оплаты и производительности для каждой из 430 компаний, по которым у нас есть достаточно данных. Результаты представлены в четырех соседних таблицах. Три таблицы включают результаты для 250 крупнейших компаний, ранжированных по продажам за 1988 год. 25 генеральных директоров с лучшими и худшими общими стимулами, что отражено в соотношении между их общей компенсацией (состоящей из всех связанных с оплатой изменений благосостояния и изменения стоимости принадлежащих акций), сведены в первых двух таблицах.Castle & Cooke, нынешним генеральным директором которого является Дэвид Мердок, занимает первое место с общим изменением состояния генерального директора в размере 231,53 доллара на каждые 1000 долларов изменения состояния акционеров. Его акции составляют 224,24 доллара из этой суммы, в то время как изменение всего связанного с заработной платой богатства добавляет еще 7,29 доллара.
Очевидно, что, за некоторыми исключениями, наилучшие стимулы определяются в первую очередь крупными пакетами акций генерального директора. Дональд Маррон из компании «Пэйн Уэббер» является таким исключением: более 55 долларов из его общей суммы в 67 долларов были получены в результате изменения благосостояния, связанного с оплатой труда.То же самое касается Филиппа Хоули из Carter Hawley Hale, Генри Шахта из Cummins Engine и Диснея Эйснера.
25 компаний, предоставляющих своим генеральным директорам наихудшие общие стимулы, возглавляются Navistar International, генеральный директор которой Джеймс Коттинг в среднем получает увеличение на долларов на 1,41 доллара на на каждые 1000 долларов уменьшения акционерной стоимости. Шервуд Смит-младший из Carolina Power & Light получает повышение на 16 центов за каждые 1000 долларов уменьшения состояния акционеров. Другие известные корпорации, руководители которых фигурируют в списке худших стимулов, включают Chevron, Johnson & Johnson, Eastman Kodak и IBM.
Несмотря на то, что следует признать, что существует статистическая неопределенность в отношении наших оценок чувствительности богатства, связанного с оплатой труда, ни один генеральный директор со значительными активами в капитале (измеряемыми как часть общего непогашенного капитала) не входит в наш список генеральных директоров с низким уровнем стимулов. Как мы отмечаем в сопроводительной статье, важным недостатком размера компании является то, что генеральному директору чрезвычайно трудно владеть значительной долей корпоративного капитала.
Обратное соотношение между размером и акционерным капиталом (и, следовательно, отрицательное влияние размера на стимулы) легко просматривается в гораздо более высокой чувствительности, показанной для 25 ведущих генеральных директоров небольших компаний, занимающих от 251 до 430 позиций по продажам 1988 года.(См. Таблицу «Лучшие из остальных: стимулы для генеральных директоров в небольших компаниях».) Уоррен Баффет из Berkshire Hathaway возглавляет этот список с 446 долларами за 1000 долларов, за ним следуют Уильям Суинделлс-младший из Williamette Industries, Джо Олбриттон из Riggs National и Бэррон Хилтон из Hilton Hotels. Опять же, важность крупных пакетов акций очевидна.
Лучшие из остальных: стимулы для генеральных директоров в небольших компаниях Примечание. В выборку входят генеральные директора компаний, занимающих с 251 по 430 место по продажам в 1988 году.
Действительно, одна из проблем с нынешней практикой вознаграждения состоит в том, что советы директоров часто вознаграждают генеральных директоров значительным капиталом через опционы на акции, но затем наблюдают, как генеральные директора отменяют стимулы, разгружая свои акции.Советы редко устанавливают договорные ограничения или моральные убеждения, которые препятствуют генеральному директору продавать такие акции для инвестирования в диверсифицированный портфель активов. Один из парадоксов ситуации заключается в том, что сама корпорация часто финансирует исполнительные финансовые консультации консультантов, чья общая мантра — «продавать и диверсифицировать, продавать и диверсифицировать». Хотя это может быть лично выгодно для руководителей, это не оптимально для акционеров или общества, поскольку значительно снижает стимулы генеральных директоров к эффективному управлению своими компаниями.
Поощрения, связанные с оплатой труда, находятся под прямым контролем комитета по вознаграждениям и совета директоров. В таблице «Лучшие оплачиваемые генеральные директора крупных компаний» перечислены 25 компаний, которые награждают своих генеральных директоров способом, который обеспечивает наилучшие стимулы только за счет богатства, связанного с оплатой, — изменения в заработной плате и бонусах, долгосрочные планы стимулирования, вероятность увольнения и акции. опции. Каждая из этих оценок приведена в таблице вместе с суммой эффектов в последнем столбце. Из таблицы ясно, что основными факторами, влияющими на стимулы, связанные с оплатой, являются опционы на акции и приведенная стоимость изменения заработной платы и бонусов.
самых высокооплачиваемых руководителей крупных компаний Примечание. В выборку входят руководители 250 крупнейших компаний, оцененные по продажам за 1988 год.
1. Средний генеральный директор в нашей выборке владеет акциями на сумму 2,4 миллиона долларов. Средняя зарплата и бонусы в 1988 году для генеральных директоров в нашей выборке составляли примерно 1 миллион долларов. При реальной процентной ставке 3% приведенная стоимость заработной платы и бонусов за следующие пять лет до выхода на пенсию (среднее значение для выборки) составляет 4,6 миллиона долларов. Таким образом, общее пожизненное состояние компании составляет 7 миллионов долларов.
2. См. Роберт Гиббонс и Кевин Дж. Мерфи, «Относительная оценка эффективности для главных исполнительных директоров», Обзор производственных и трудовых отношений, февраль 1990 г., с. 30-С.
3. См. Джерольд Б. Уорнер, Росс Л. Уоттс и Карен Х. Врук, «Цены на акции и изменения высшего руководства», журнал Journal of Financial Economics, , январь – март 1988 г., с. 461; и Майкл С. Вайсбах, «Смена внешних директоров и генеральных директоров», журнал Journal of Financial Economics, , январь – март 1988 г., стр.431.
4. Подробнее об этих тестах см. В нашей статье «Заработная плата и стимулы для топ-менеджмента», журнал Journal of Polit Economy, , апрель 1990 г.
